# 叙事权：怎样对众人施法 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202607/02/202607021354142829827998.jpeg) OpenAI CEO 山姆·奥特曼（Sam Altman）私下的名声并不怎么样。AI 圈流传着很多关于他爱说谎、出尔反尔的故事，有的工程师之所以加入 Anthropic，就是因为不喜欢奥特曼。他一度被董事会以“沟通不够坦诚”为由罢免…… 但你不能不服的是，奥特曼的公共形象十分迷人。 他的访谈既灵动又坦诚，仿佛他就是 AI 的代言人，又仿佛在传达神谕一般。他在 X 上随口的几句话，不用任何大词，没有复杂的逻辑，就能让人琢磨很久，感觉充满了诗意。 他让人自动相信他的事业，并且为了这份相信而原谅他所有的缺点。 奥特曼是一个施法者。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481395166777264/070221.png) 今天每一家科技巨头，要想在前沿长期立足，要想被众人持续关注，都需要这么一个施法者。 这可不是传统意义上的什么“形象代言人”，也不只是“老板 IP”。这些人的魔法，是乔布斯那种「现实扭曲力场」—— 更具体地说，是「叙事权（narrative power）」。 我们这个课程一开篇就讲了，叙事是这个宇宙的第一性原理。这一讲咱们说说叙事到底该怎么用 —— 对领导者来说，就是怎么把你的判断变成一个组织的集体行动。 ✵ 可能很多人以为叙事就是讲故事、画大饼、做思想工作，是一种“软技能”。那可就看小了。 公司刚成立，一没有成型的产品二没有确定的市场，你能说服人投资，说服优秀人才跟你走吗？你想象了一个伟大的产品，既有美感，又用户友好，而且价格合理，你认为它一定能改变世界。可是工程师告诉你，这样的产品根本就不可能做出来，不但有无数的技术障碍，而且很多零部件现在都不存在！你能让团队相信他们一定能把这个产品做出来，而且是在短时间内做出来吗？ 乔布斯就能 [1]。 乔布斯施法的效果会如此之好，以至于人们不但在听他讲的那一刻相信他，而且持续相信他。人们会主动想各种办法实现他的愿景，把“不可能”拆成一个个可以攻克的问题，把缺失的条件一点点补出来……那绝不是靠合同和奖金能达到的效果。 命令只能让一个人做一件事，叙事却能让一千个人，自己补完那一千条没下达的命令。 叙事能把你的愿景变成组织的共同知识，以至于不但每个人都相信你，而且每个人都知道别人也将依据同一个未来行动。 我们说三个叙事心法：定题、定义、定我。简单说就是你要行使对这三件事儿的叙事权： - 哪个问题最重要， - 这件事是什么意思， - 我们是谁。 ✵ 第一个心法，定题，就是「议程设置（agenda setting）」。 设置会议议程可以说是一个领导者最重要的权力。定题不是给答案，你完全可以发扬民主，让大家讨论出一个答案来。但只要议程是你设置的，你就抢到了答案的上游 —— 是你决定“哪个问题值得全公司投入注意力”。 传播学者麦库姆斯（Maxwell McCombs）和肖（Donald Shaw）有个经典发现：媒体左右不了你“怎么想”，却能强有力地左右你“想什么”[2]。 他们研究 1968 年美国总统大选，在北卡罗来纳州教堂山访问了一批尚未决定投给谁的选民，同时分析这些人接触的报纸、电视和杂志。结果很清楚：媒体反复摆在前台的竞选议题，也正是这些选民认为“这次选举最重要”的议题。 后来有人用一组电视新闻实验，对这个现象做了更干净的验证。研究者给受试者看经过编辑的电视新闻，有些人反复看到国防新闻，有些人反复看到通胀新闻，有些人反复看到污染新闻。看完以后，人们判断“国家最重要的问题”时，就更容易把自己刚刚反复看到的那个议题排到前面 [3]。 媒体不需要直接告诉你“支持谁”，它们只要告诉你“这次选举该围绕什么问题判断候选人”，就足以影响选举结果了。 要知道人的判断不是从所有事实里平均抽样，而是先被一个问题召唤出来。你问“谁该负责”，大家就去找责任人；你问“用户为什么离开”，大家就去分析体验和价格；你问“我们如何在三年后还活着”，大家才会谈战略。 议题不是中性的。议程设置就是要筛掉一批事实，凸显一批事实，并且决定什么样的答案算“靠谱”。一旦大家接受了你的问题，哪怕他们不同意你的答案，也已经进入了你设定的场域。 如果公司的价值观说“我们要重视创新”，可每周开会老板只问销售额和成本，那你就知道他真正想要的根本不是创新，而是短期业绩。 再比如一家做企业软件的公司，管理层一直在争论到底要不要降价。销售说竞品在降价，不跟就丢单；产品说不能降，降了就没有资源继续迭代；售后服务团队则说很多客户不是单纯嫌贵，而是买了以后没用起来……终于有一天，老板说：我们争错了。客户真正买的不是一个 SaaS 账号，而是少雇两个人、少出一次错、少等三天审批。所以真正的问题不是“价格能不能降”，而是“我们能不能把产品做成客户看得见、算得清的节省”。 题目这么一换，销售就不再只问最低能打几折，而要拿回客户的流程数据；产品不再只排功能，而要排能减少真实工时的环节；客服也不再只盯续约和投诉，而要追踪客户到底在哪些地方省了时间。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481426305290160/070221.png) 定题就有这么大的作用。你要是不知道怎么用，可以借鉴下面这个通用句式 —— **「过去我们一直在争论 A。可世界已经变成了 B。所以真正的问题不再是 A，而是 C。从今往后，每一个方案都得先回答 C。」** ✵ 第二个心法，定义，就是「框架塑造（framing）」。 我们《精英日课》专栏曾经讲过斯科特·亚当斯（Scott Adams）的《重构你的大脑》（Reframe Your Brain: The User Interface for Happiness and Success）一书 [4]。事实还是这些事实，你只要给它们换一个框架，人们的感觉和判断就完全不同。 ![[Scott Adams]](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481470328705768/070221.png) 同样是一次失败，你可以把它框成“我不行”，也可以框成“我收到一条反馈”；同样是客户流失，你可以把它框成“客户嫌贵”，也可以框成“客户没有看见节省”。前一种框架导致防御、抱怨、降价和追责；后一种框架调动实验、改进、换指标和重新分工。 定题决定大家看哪儿，定义决定大家看见什么和怎么看。框架不是“换个说法”，而是换一套因果模型。重构不需要先改变事实本身，却能改变事实在你脑中“允许你做什么”。用美国政治传播学者罗伯特·M. 恩特曼（Robert M. Entman）的话说 [5]，框架会推动一套特定的“问题定义、因果解释、道德评价和处理建议”。 同样是“销售额下滑”，你可以把它框成“经济周期”，框成“团队不努力”，框成“产品已经过时”，也可以框成“我们正在经历主动转型的阵痛” —— 每一种框法通向完全不同的行动；框架一变，会议、预算、指标和责任人都会跟着变。 叙事大师们随口就能找到最好的框架。 比如说一屋子 GPU 堆出来的 AI 算力，你要是把这叫“数据中心”，在 CFO 眼里，这就是成本 —— 采购贵、折旧快、电费高 —— 应该能省则省。可人家英伟达 CEO 黄仁勋（Jensen Huang）把它重新命名为“AI 工厂（AI Factory）”，整张损益表就翻过来了：GPU 成了生产设备，数据是原料，模型是生产线，算出来的 token 是产品！这叫“生产资料”好吗？这是赚钱的机器！这哪能省呢？ 重构不是偷换概念，而是设定一个事实的行动含义。这个心法也有个句式 —— **「这不是 X，而是 Y。所以衡量它，不该看 A，而该看 B；因此，我们要做的第一件事就不是 C，而是 D。」** ✵ 第三个心法，定我，就是告诉大家“我们是谁”，也就是我们前面讲过的「身份认同」。 定题改的是你往哪儿看，定义改的是你怎么理解，而定我，改的是你的目标函数。 所谓目标函数，就是你在一堆选择里默认要最大化的东西：是奖金、职位、安全感、面子，还是某种“我们不能这么干”的底线 —— 这些往往是由身份认同决定的。大多数成年人不会事事计算奖惩利弊，都是直接从身份认同出发，努力扮演好自己的社会角色 [6]。 一个人一旦接受“我是医生”“我是工程师”“我是这家公司的人”，他就不再只按外部奖惩算账，而会把一些行为视为“配得上我”，把另一些行为视为“不像我们这种人”。 只要你能设定别人的身份，你就可以绕过一条条命令，直接给人装上一套自动生成行为的程序。 讲一个案例。阿波罗计划之后，人类已经很多年没有真正重返月球，现在 NASA 搞了个重返月球项目，命名为「阿尔忒弥斯计划（Artemis Program）」[7]。在希腊神话中阿尔忒弥斯是阿波罗的孪生姐妹，你一听就知道这是接力叙事。 阿尔忒弥斯不是再发射一次登月飞船，而是一整套“重返月球、长期驻留、再以月球为跳板走向火星”的任务体系。这么大的工程，需要火箭、飞船、宇航服、着陆器、国际合作和无数工程师的具体工作，怎么让这个叙事更宏大呢？ 于是 NASA 造了一个身份：“阿尔忒弥斯一代（Artemis Generation）”。阿波罗是上一代人的故事；阿尔忒弥斯是这一代人的故事。这么一说，宇航员、工程师、承包商、国际伙伴，包括学生和普通公众，就都被放进同一个时代共同体。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481528311812840/070221.png) 高水平的身份叙事不是站上台喊“我宣布你们是英雄！所以你们给我冲！” —— 而是“你们本来就是这种人，我只不过替你们把它说出来了。” 定我的通用句式是 —— **「我们不是 X，我们是 Y。别人遇到 Z 时会选择 A，但像我们这样的人会选择 B。我们这么做不是因为谁的要求，而是因为我们要共同成为 C；是这个身份要求我们愿意付出 D。」** ✵ 通过议程设置、框架塑造和身份认同，只要你的叙事深入人心，以至于形成组织的共同知识，它就会把私人信念变成协调信号：每个人不只是自己相信这个方向，而且知道别人也会按同一个未来配置时间、预算和风险，于是观望的人敢下场，分散的动作开始同步。 叙事权的最高境界，是让组织形成一个「超信念（hyperstition）」。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481549786648496/070221.png) 这个词是英国哲学家尼克·兰德（Nick Land）最早提出来的，后来被发展成一套把控制论、神秘学和理论小说混在一起的思想玩法 [8]。 ![[Nick Land]](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481568039211752/070221.png) 超信念的字面意思是“超级迷信（hyper superstition）”，但兰德的原意是“虚构经文化反馈回路使自身现实化”。他说，超信念是一种“能让自己成真的有效文化元素”，其虚构性“像一台时间旅行装置一样运作”。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481614211183944/070221.png) 简单说，超信念不是从过去解释现在，而是让一个未来的幽灵闯进现在，让众人形成公共预期，从而改变今天的行动 —— 等这些行动累积出结果，就会强化那个原本虚构的未来；然后未来预期再强化今天的行动 —— 在这个正反馈循环之下，未来就真的实现了，就如同是未来从一开始就在召唤它自己。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481635686518704/070221.png) 乔布斯说 Macintosh 电脑的启动时间还可以再减少 10 秒，说“苹果要重新发明手机”；马斯克说“要让人类成为多行星物种”，说可重复使用火箭是通往这个未来的必经之路……这些就如同陈胜吴广搞“鱼腹丹书、篝火狐鸣” —— 放在当时现场都是不合理的，本来不应该有人相信。然而他们就能让足够多的人先按那个未来行动，把信念变成了「自我实现的预言（self-fulfilling prophecy）」[9]。 超信念是人对天命的改写。 ✵ 叙事是一种魔法，魔法都有黑暗的一面。超强的叙事可能会让人狂热地相信某一项事业，以至于不顾现实，撞上南墙也不回头；只许唱赞歌，听不进坏消息，甚至党同伐异。还有的人的确会用叙事给人画大饼，让人只讲奉献不计回报。 没错，人必须用现实平衡叙事。是的，你必须既能入戏，又能出戏。 但我要说的是，入戏比出戏高级，叙事比现实高明。 所有动物都活在现实之中，只有人能玩虚拟的游戏。赫拉利（Yuval Harari）不说吗？我们智人之所以爬到食物链顶端，靠的不是力气也不是个体的智商，而是我们能编、也能信一个共同的虚构故事 [10]。 其他灵长类动物只能跟自己熟悉的、数目很有限的个体有效合作 —— 黑猩猩的熟人最多有五十来个，人的熟人最多有大约 150 个，也就是所谓的「邓巴数（Dunbar's Number）」[11] —— 而人却能突破熟人的限制，跟大规模的陌生人合作。我们靠的就是叙事这个魔法。 所以，能听懂叙事，也是一种超能力。那么当一群人把叙事的权力交给你的时候，你想想，这是一个多么大的特权。 他们等于是允许你对他们施法。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070221/1914481802117051720/070221.jpeg) ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070218/1914469950153749832/070218.jpeg) 注释 [1] Andy Hertzfeld, “Reality Distortion Field,” Folklore.org, February 1981. https://www.folklore.org/Reality_Distortion_Field.html；Andy Hertzfeld, “Saving Lives,” Folklore.org, August 1983. https://www.folklore.org/Saving_Lives.html 另见《精英日课》第六季，C. 意义遵从者、意义寻找者和意义创造者。 [2] McCombs, Maxwell E., and Donald L. Shaw. “The Agenda-Setting Function of Mass Media.” Public Opinion Quarterly 36, no. 2 (1972): 176–187. [3] Iyengar, Shanto, and Donald R. Kinder. News That Matters: Television and American Opinion. Chicago: University of Chicago Press, 1987. [4] Adams, Scott. Reframe Your Brain: The User Interface for Happiness and Success. 2023. 另见《精英日课》第六季，《心智重构》1：对大脑编程。 [5] Entman, Robert M. “Framing: Toward Clarification of a Fractured Paradigm.” Journal of Communication 43, no. 4 (1993): 51–58. [6] Kegan, Robert. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Harvard University Press, 1982；Kegan, Robert. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1994. 另见《精英日课》第六季： 你的五个心智阶段。 [7] NASA. “Moon to Mars: NASA’s Artemis Program.” https://www.nasa.gov/humans-in-space/artemis/ 另见 Space.com, “Who is Artemis? Meet the Greek goddess who inspired NASA’s return to the moon,” 2026. [8] 关于「超信念（hyperstition）」概念，见 Nick Land 与控制论文化研究组（CCRU）相关文献，如 Land, Nick. Fanged Noumena: Collected Writings 1987–2007. Urbanomic/Sequence Press, 2011；CCRU. Writings 1997–2003. Urbanomic/Time Spiral Press, 2015；以及 Delphi Carstens and Nick Land, “Hyperstition: An Introduction,” 2009。正文中“time-travelling device”一句为 Land 1995 年 Catacomic 相关表述的转引，参见 “Hyperstition,” Wikipedia。 [9] Merton, Robert K. “The Self-Fulfilling Prophecy.” The Antioch Review 8, no. 2 (1948): 193–210. [10] Harari, Yuval Noah. Sapiens: A Brief History of Humankind. 2011。 [11] Dunbar, R. I. M. “Neocortex Size as a Constraint on Group Size in Primates.” Journal of Human Evolution 22, no. 6 (1992): 469–493. 有实测表明，黑猩猩的邓巴数是 53.5，狨猴约 5、猕猴约 40；人类则是 150。 ## 划重点 1.叙事到底该怎么用 —— 对领导者来说，就是怎么把你的判断变成一个组织的集体行动。 2.三个叙事心法：定题、定义、定我。你要行使对这三件事儿的叙事权：哪个问题最重要，这件事是什么意思，我们是谁。 3.叙事权的最高境界，是让组织形成一个「超信念」。