# 《像火箭科学家一样思考》7：成败的迭代（完） ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202005/24/202005242223048157196696.jpeg) 今天是奥赞·瓦罗尔的《像火箭科学家一样思考》这本书的最后一讲，讲讲如何面对成功和失败。 成败的逻辑其实并不简单。我们专栏第一季的第一讲，说的就是失败不是成功之母：因为人的特性都是不愿意直面自己的失败。我们还说过成功和失败不是反义词而是近义词：因为你至少尝试了，它们共同的反义词是平庸，也就是你什么都不做。我们还讲过安妮·杜克的《赌博思维》[1]，我们知道成败结果其实并不重要，重要的是你有没有一个科学决策的系统。 基于这些认识，这一讲咱们再说说如何从每一次做事的经验 —— 不管是成功还是失败 —— 中成长，用流行的词汇来说，叫“迭代”。 成功的经验和失败的教训，都应该是你迭代所用的输入。但是认识到这一点可太不容易了。 ## 1.偏差的正常化 我们先来看一个美国各大商学院讲了 30 多年的案例。你要是去上 MBA 课程你会学习很多案例，案例能让你模拟决策。 我们假设你是一支赛车队的负责人。你们车队今晚有一场重要的比赛，只要正常发挥打进前五名，你们就能获得一个特别大的广告合同。但是你们车队面临一个困扰。 汽车发动机的汽缸盖有个密封垫片，这个垫片，在过去的 24 场比赛中，出了 9 次故障。车队的一个老工程师认为密封垫出问题是因为温度太低变硬了，但是其他工程师并不同意他的看法。咱们看看 9 次故障发生时候的温度情况 [2] —— ![横坐标是华氏温度，纵坐标是密封垫出故障的次数](https://piccdn3.umiwi.com/img/202005/24/202005242225044632781320.png) 这个数据确实让人拿不准。低温 55 度（13 摄氏度）的时候密封垫的确出过 3 次问题，可是高温 75 度（24 摄氏度）的时候也出过2次问题。故障真的跟温度有关吗？ 今晚的温度非常低，只有40 度（4.4摄氏度）。如果放弃这场比赛，不但新广告合同没了，而且还得交违约金。那请问你会让车队参赛吗？ 学生们有一天的时间在课后分组讨论这个决策，教授希望大家能充分科学地决策，可以调动各种知识，说如果需要别的资料还可以找他要。 ＊ 讨论结果是90%的小组决定参加比赛。然后教授揭开了谜底。教授说，你们刚刚决定了发射挑战者号航天飞机。 ＊ 1986年1月28日，挑战者号航天飞机发射不久就在空中解体，机上七名宇航员全部遇难。我们说的这个案例其实是航天飞机发射的真实数据，那个所谓密封垫其实是火箭上的 O 形橡胶密封圈。挑战者号事故的直接原因就是就是这个 O 形圈因为低温变得僵硬，没有起到密封的作用。商学院这些未来的企业管理者，做出了跟 NASA 当时一样糟糕的决策。 为什么会犯这种错误？教授会告诉你，那是因为你们没有要更多的数据。我们说了，之前总共有 24 场比赛，而你们看到的只是其中 9 次出故障的数据 —— 还有 15 次没出故障的数据，你们为什么不找教授要呢？ 咱们把没有故障时候的数据也加上，你再看看是个什么局面 ——  ![红色代表无故障的比赛](https://piccdn3.umiwi.com/img/202005/24/202005242226284879282509.png) 所有无故障比赛，都发生在气温在 65 度以上的时候。这个局面是只要温度低于 65 度，就没有不出故障的！用这些数据做回归分析，今晚比赛中密封垫出故障的概率超过 99%。 商学院用这个案例教育学生，做决策看数据一定要看全，千万别学 NASA 那帮官僚。你看上商学院是不是有一种指点江山的感觉，在校园里看看图，就能模拟一场这么重大的决策。 ……但是这个教训是不对的。 ＊ 挑战者号发射的决策者并不是不知道那些数据。他们知道所有的数据，而且他们考虑到了 O 形圈会出问题。他们仍然要发射，一方面是因为这次发射的确意义重大而且已经一拖再拖不好再拖了，另一方面则是因为，以前那 9 次 O 形圈出问题的发射，全都成功了。 并不是说 O 形圈一旦冻硬了，密封性能立即就变成 0：首先你有两个 O 形圈，一个坏了另一个还能顶一阵；其次就算两个都坏了，固体燃料燃烧产生的氧化铝也能临时起到一个密封的作用。航天飞机在密封这一块上不是没有冗余的。 但是挑战者号这一次的确是打破了原有的安全边际。温度是前所未有的低，主 O 形圈彻底失效，副 O 形圈错位，氧化铝顶了一阵没顶住。 早在出事的半年之前，就有人多次警告了 O 形圈的问题，都没有得到重视。发射前一天晚上温度非常低，又有工程师提出应该取消此次发射，但被管理层拒绝。 真正的问题不是 NASA 没想到 O 形圈，而是它为什么明知 O 形圈会出问题，还敢试探这样的低温。 ＊ 而挑战者号并不是 NASA 最后一次犯这样的错误。 2003年2月1日，哥伦比亚号航天飞机完成任务返回，在进入大气层的时候，发生了爆炸，又是七名宇航员遇难。事故的直接原因是在前面发射的时候，火箭升空过程中，航天飞机上有一块公文箱大小的泡沫塑料脱落了，这个泡沫脱落击中航天飞机的左翼，敲掉了一块绝热挡板，打出来一个15-25cm见方的洞。 当时有工程师注意到了这个情况，建议比如说哪怕让宇航员来一次太空行走，把那个破损的地方补上再返回地球。但是管理层拒绝了。 而管理层拒绝的原因，也是同样的事情以前发生过好几次，都没有出大问题。 你看这个思维跟挑战者号的事故是不是一模一样？结果那个破损果然导致返回地面的时候大气摩擦产生的高温进入到航天飞机内部，航天飞机坠毁。 ＊ 你知道这是一个毛病。但是你知道之前已经出过好几次这个毛病了都没有引起什么大问题。所以你就容忍了这个毛病。你的容忍度越来越高，甚至认为这个毛病是正常的。社会学家黛安·沃恩（Diane Vaughan）把这个心路历程叫做“偏差的正常化（normalization of deviance）”。 咱们中国人不有句话叫“防微杜渐”吗？不说“千里之堤毁于蚁穴”吗？难道 NASA 不懂吗？NASA 不是不懂，是“正常化”了。 以前的 NASA 是非常谨慎的，有一点小异常都不行，得做大量测试才放心，这就是为什么六七十年代那么多次载人任务、包括登月都从来没死过人。 但是 1982 年以后，NASA 用航天飞机取代宇宙飞船，目的就是要正常化。NASA 说我们从此要把载人航天变成常规任务，航天飞机都要重复使用，质量非常可靠。NASA 把负责控制质量的人员，从 1970 年的 1700 人减少到了 1986 年的 505 人。 正常化、常规化就得流程化、规章制度化、管理化。以前是一线工程师说了算，现在管理层坐在办公楼里遥控指挥。 正常的成功不会让你学到东西。航天事业变成了管理学，意味着你停止了迭代。 ## 2.可喜的失败 从迭代的角度来说，失败其实比成功好。 马斯克刚刚建立 SpaceX 的时候非常不自信，他预计公司成功的可能性只有10%，以至于都不敢让自己的朋友来投资。他的确经历了一连串的失败。 SpaceX 的第一款运载火箭叫猎鹰一号（Falcon 1）。2006 年第一次发射，升空30秒就爆炸了。原因是化学药剂腐蚀了一个铝制螺母，改进方案是换成不锈钢的。 2007 年第二次发射坚持了 7.5 分钟，然后因为燃料突然无法进入发动机而失败。 2008 年第三次发射正好赶上金融危机，特斯拉公司也出了问题，马斯克又离婚，已经没钱到了要向朋友借钱租房住的程度。结果这次发射又失败了。原因是一级火箭和二级火箭分离后，一级火箭还没有跑开就再次点火，撞上了二级火箭…… 众人心灰意冷，这时候马斯克宣布自己又找到了投资，钱还够再发射两次。 ＊ 为什么有人敢在这时候投资 SpaceX 呢？因为它虽然一直失败，但是一直在迭代。这几次发射一次比一次进步，特别是第三次，已经自信到根本就不是单纯做实验，而是带上了三颗卫星，是玩真的。而且事后几个小时工程师就找到了原因，其实就是一个参数的事儿。 2008 年 9 月紧接着进行第四次发射，一举成功。当年12月，NASA 就给了 SpaceX 一个16亿美元的大合同，让它负责往空间站运输人员和物资的任务。 只看成败，SpaceX 的生死就在一线之间；看迭代，SpaceX 一直活得挺好。 ＊ 这个道理是只要你敢于直面失败，你其实更容易从失败中学习。 可是挑战者号和哥伦比亚号的故事告诉我们，成功的发射里其实也有教训可学 —— 但是一般人不会学的。有人统计了 4600 次火箭发射，发现成功率高达 90% —— 但是只有那些失败的发射，才会被系统性地研究和学习，成功都被忽略了。 SpaceX 从 2008 年以后发射火箭都很成功，直到 2015 年发射猎鹰 9 号火箭才遭遇一次爆炸。马斯克当时就说，是不是因为前面太多的成功，使得我们粗心大意了，才导致了这次失败。 那怎样才能在成功中学到东西呢？ 瓦罗尔说，你需要关注那些侥幸的、“差一点就失败”的成功，也就是 near miss。 ## 3.差一点就失败 2000年美国职业橄榄球联盟（NFL）的选秀，出现了史上最大的一个漏。规则是每个球队选七轮，新英格兰爱国者队在第六轮，选了一个队员，叫汤姆·布雷迪。 剩下的就是历史了。汤姆·布雷迪是史上最成功的橄榄球运动员，6 次夺得超级碗，其中 4 次被评为最有价值球员。那你说爱国者队是不是非常庆幸这次的选秀成功呢？ 事实上爱国者队对这次选秀操作进行了反复的反思。这么好的球员，我们为什么没有在第一轮就赶紧拿下？而且布雷迪来了之后也没有马上受到重视，本来一直打替补，是因为主力受伤才有上场发挥的机会。说白了，爱国者队纯粹是因为运气好，才得到了布雷迪，这是一个 near miss。 现代研究管理的学者要求我们像重视失败一样重视 near miss：毕竟它们之间就差一点点，它们没有本质区别，只是运气不同。我们应该像对待失败一样对 near miss 进行复盘。忽略运气，找到问题，你才能从中学到东西，进行下一次迭代。 ＊＊＊ 有了这个思维，我们再想想什么叫“谦受益，满招损”？是说骄傲自满让你的情绪过于饱满了吗？是说“物极必反”吗？其实是说你不再刻意学习了。你不再反思自己的所作所为，你停止了迭代，你试图让一切自动化运行，你见到了一个“常态”，这才是真正的自满。 迭代者不喜欢“正常”。正常意味着没有理由改进。正常意味着停止。正常意味着危险。 航天思维对你的最后一个要求是保持不正常的心态，就好像刚开始那天一样。 （The End） ## 划重点 正常的成功不会让你学到东西，会让你停止迭代。从迭代的角度来说，失败其实比成功好。 你需要关注那些侥幸的、“差一点就失败”的成功，也就是 near miss。 迭代者不喜欢“正常”。保持不正常的心态，就好像刚开始那天一样。 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202005/24/202005242231097912537592.jpg)