# 基线漂移：不正常会慢慢变得正常 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202607/12/202607121415395027148682.jpeg) 上一讲咱们说到公司是一台用人运行的智能体，需要你不断地输入。这一讲咱们说说要是你不输入，会发生什么。 它不会原地踏步。它会衰败。 我给你说一个假想的场景。 2005 年冬天，一家做电暖器的公司发现一批产品的开关有毛病，故障率 0.1%。创始人陈总下令：发出去的货全部追回，连夜。经销商都说犯不上，说咱行业平均故障率是 2%，你这已经是优等生了。陈总却说：“行业是行业，我们是我们。我们的东西是放在人家卧室里的，不能有起火隐患！”那次召回花掉了公司当年一半的利润。 2015 年，同一家公司。故障率 0.8%，PPT 配的标题却是“质量指标持续优于行业均值”。台下一个老员工嘟囔了一句“搁十年前这得炸锅”，年轻同事笑他：那时候公司小，折腾得起。 2025 年，还是这家公司。故障率 2.4%，没有人讨论它，因为内部标准是 3%。有个新来的质量工程师问了一句：“为什么是 3%？”主管想了想说：一直都是这样。 陈总偶然听到了这个对话。他想起二十年前的产品召回，有一种恍如隔世之感。 以前连 0.1% 的故障率都忍不了，现在怎么就自动定成 3% 了呢？是公司出了坏人吗？还是我们做出过哪项重大错误决定？一切都是潜移默化的改变。 很多人管这叫组织的「熵增」。学术界有个更精确的说法，叫「基线漂移（shifting baseline）」。 ✵ 基线漂移这个词最早出自渔业管理。 1995 年，渔业科学家丹尼尔·保利（Daniel Pauly）发现渔业管理有个大盲点 [1]。评估鱼群衰退你得有个固定基准才行，可是每一代渔业科学家都不自觉地把自己入行时见到的鱼群规模当作基准 —— 每一代科学家都只看见自己职业生涯里那一小段下跌，谁也没看见三代人加起来跌掉了多少。 设想一个村的渔民。祖父年轻时出海，大鱼要几个人一起抬，回村像过节。父亲年轻时鱼小了些，但够卖够吃，他听老人吹“以前鱼多得吓人”，只当是老人爱夸张。孙子放假跟船出海，钓上来几条小鱼，大家开心合影发朋友圈：今天收获不错！殊不知那只是他所理解的“不错”。 有研究者翻出美国佛罗里达 Key West 码头从 1956 年以来的游客钓鱼留影 [2]：半个世纪里，照片上“战利品鱼”的平均个头从 19.9 公斤缩水到 2.3 公斤，缩了将近九成 —— 可是照片上渔民的姿势和笑容一模一样。 他们面前的鱼越来越小，可他们都以为那条鱼代表着海洋。 基线漂移的要害不是世界变差，而是评价世界的尺子也跟着一起变差。这是连温度计都跟着换了的温水煮青蛙。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915410788508668648/071222.png) 组织也是如此。 大清八旗刚入关时号称满万不可敌。可是 1784 年乾隆南巡，在杭州检阅驻防八旗，士兵已经射箭脱靶，驰马坠地。等十五年后嘉庆赶上白莲教起义，想让八旗出兵，竟然连一支队伍都拉不出来，只能靠地方招募的乡勇。 嘉庆回想起那年跟随乾隆检阅八旗“射箭箭虚发、驰马人堕地”的往事，在上谕里说了一句特别扎心的话：“当时以为笑谈”[3]。 一代人的笑话可能是下一代人的天花板。基线漂移让人失去的不只是鱼，更是比较，甚至是想象。 ✵ 你很容易从心理学上理解基线漂移，这里有三个机制。 一个是我们前面讲过的「前景理论」：人对得失的感受，不是取决于绝对水平，而是取决于跟「参照点」相比的变化。月薪两万幸不幸福？取决于你之前的月薪是一万还是五万。基线漂移是趁你不注意把参照点往下挪。 一个是心理学家哈里·赫尔森（Harry Helson）的「适应水平理论」[4]：人的感官判断依赖于过去刺激的平均水平。你搬进一间临街的房子，头一个星期被车流吵得睡不着 —— 可是三个月你就适应了，甚至注意不到车流的噪声。适应让我们能够跟恶劣现实共处，但往往只是学会了不再喊疼。 一个是社会学家黛安·沃恩（Diane Vaughan）提出的「偏差正常化（normalization of deviance）」[5]：一个违反规范的做法，只要没有立刻出事，组织就会逐渐把它接受为正常操作，下次做起来就能心安。 参照点会挪，感官会钝，偏差会转正 —— 这三个机制组成了一台自动调节标准的仪器：环境变得多烂，它就把“正常”调到多烂。 在短期，它能让我们暂时度过难关 —— 人总得跟自己过得去吧？但是在长期，它导致衰败。 ✵ 咱们看看组织的基线漂移是怎么一步一步完成的。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915410979634712496/071222.png) **第一步是压力之下的一次小越界。这个月交付实在来不及了，检验环节不得不简化一次：就这一次，下不为例！说这话的不但不是坏人，而且可能是全公司最负责的人 —— 他还专门开了个会，解释这次为什么特殊。** **第二步，没出事。这是整个链条上最危险的一环，因为“没出事”会被当成证据：你看，简化了也没事，也许老流程本来就冗余。幸存被当成了安全。** **第三步，破例有了判例。下次压力再来，连会都不用开了 —— “上次就是这么干的。”** **第四步，主客易位。简化版成了默认动作，想走老流程反而要特批、要被质问你为什么耽误进度。** **第五步，代际失忆。新人入职，学的就是简化版。他*不知道*存在过老版本 —— 他认为流程本来就是、本该就是这样的。** **第六步，免疫反应。如果这时候有人对现状不满，拿历史说事儿，说我们应该恢复老规矩，他会遭到全体白眼 —— 你这是不信任领导和兄弟部门，你这是不顾大局！到这一步，系统不但已经不在乎原来的错误，反而对纠偏长出了抗体。** 越界，无事，判例，默认，失忆，排异。每一步都合理，每一步都只挪一点点，每一步都不值得大惊小怪。但是每一步都在坚定地变坏。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915411017216750920/071222.png) ✵ 管理学界研究基线漂移几十年，也找到了几个办法。 一个是把底线写硬：哪些事故必须停线，哪些风险必须上报，谁都可以喊停； 一个是给坏消息留一条专线：不惩罚报告坏消息的人，只惩罚隐瞒坏消息的人，而且有越级通道； 一个是拿外部的尺子量自己：客户的反馈，对手的产品，新员工的大惊小怪； 还有基线审计，每年正式地问一遍全公司：我们现在习以为常的事情里，有哪些在五年前会被认为不可接受？ 这些方法无疑都是有用的，但是我高度怀疑它们的有效性。我给你说两个案例。 ✵ 先看一段明朝故事。 洪武十七年，朱元璋生怕后世有太监干政，就在宫门立了一块三尺铁牌，上铸十一个字：“内臣不得干预政事，预者斩”[6]。这底线写得够硬吧？但是漂移很快就开始了。 先是朱棣起兵靖难，太监在军情上立过功，于是委以大事 —— “郑和下西洋”的郑和，就是太监。朱棣可能说，人家办个特殊任务而已，不能叫干政。 宣德年间，皇帝发现政务太重，奏章都批不完，设「内书堂」，请翰林学士教小太监读书识字，好帮皇帝“代笔”批红。太监只是秘书，这似乎……也不叫干政吧？可你别忘了，太祖定的规矩里太监原本是不许识字的。 正统年间，因为皇帝是九岁登基，从小教他读书的太监王振就顺势辅政。等到太皇太后去世，王振不但直接总揽政务，而且把宫门口那块铁牌给搬走了 [6]。 然后成化有汪直，正德有刘瑾，一直到天启年间，终于迎来了魏忠贤。 天启六年，浙江巡抚潘汝桢上疏，请求给魏忠贤建“生祠”，各地督抚如梦初醒，一年之内生祠遍布天下。国子监监生陆万龄还上书要求让魏忠贤配享孔子 [7]。 从“内臣不得干预政事，预者斩”，到“请以内臣配享孔子”，二百四十多年。中间每一步都有当时的道理，也未尝没有人表达过不满（坏消息专线），但是漂移从未回转。 ✵ 你可能又说，现代商业世界有合同有法律，这就是外部的尺子，就可以作为基线审计！咱们再看一个发生在法制社会的现象。 现在中国制造业的一个大问题是供应商给主机厂交了货，却拿不到钱，总给你先欠着。2020 年公布施行的《保障中小企业款项支付条例》里，对付款期限已经有要求，当时的口径是 60 天 [8]。 好，想象你是个汽车零部件供应商，主厂说这批货款 90 天结。你怎么办？你不能丢单，于是你只能接受。 于是第二年 120 天。后年不但更长，付的还不是现金，是商业汇票，到期还能再滚一滚。 2024 年，按车企财报口径，比亚迪和吉利的平均付款周期是 127 天，长城 163 天，上汽 164 天 [8]。 供应商第一年觉得是屈辱，第二年觉得是行情，第三年招新会计的时候，直接把 180 天写进了现金流模型。 2025 年，国家又发布了《条例》的修订版，这次把原来主要压在机关、事业单位身上的 60 日硬期限，进一步压到了“大型企业向中小企业付款”上，还堵住了用商业汇票之类的口子。于是一汽、东风、广汽、吉利、长城、小米、理想等 17 家车企集体发布声明：承诺对供应商的账期不超过 60 天 [8]。一时间举国刷屏，供应商奔走相告，媒体称之为行业里程碑…… 五年前 60 天是范例，现在 60 天是必须，法规说得够明白吧？玩家也都认可了吧？结果怎样呢？ 根据《金融时报》2026 年 5 月的报道 [9]，比亚迪确实在从“迪链”这类供应链金融工具转向更正规票据和现金支付，说明监管有作用；但比亚迪的付款周期仍然高达 123 天，只比一年前短 4 天。报道还说，一些小供应商的收款状况开始改善，但两家较大的供应商称付款节奏没有变化。 基线只是稍有停滞，然后继续漂移。 ✵ 以我之见，这些办法之所以效果有限，是因为它们都是在防守。底线是静态的，压力是动态的。规矩立在那里不动，绕过规矩的理由每天都在生长。你堵住一百个口子，第一百零一个口子还会找上门。 防守是被动的，长期的防守是绝望的。如果你治理基线漂移的方法是回到过去，你注定失败。 咱们举个例子，星巴克。 星巴克曾经号称是人们在家庭和工作之外的“第三空间”，现在则是越来越像一个外卖取餐台。而且它涨价越来越勤，队伍越来越长，体验越来越差。2024 年 9 月，布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）空降出任 CEO，宣布启动改革，口号就叫「回到星巴克（Back to Starbucks）」。他们把菜单砍掉 30% 提高效率，承诺点单四分钟出品，门店恢复陶瓷杯和舒服的椅子，咖啡师重新在杯子上手写顾客的名字 [10]……每一条都在把漂掉的体验往回拉，堪称教科书级的反基线漂移。 这套改革在美国暂时效果尚可，在中国却是无法阻止星巴克输给瑞幸。2025 年 11 月，星巴克出售了中国零售业务 60% 的权益 [11]，而当时瑞幸总门店数已经是星巴克中国门店数的三倍以上。 尼科尔的改革是防守，可人家瑞幸是进攻的。瑞幸把中国市场上“一杯咖啡”的参照点，从三十多块改写成了 9.9 元。消费者不觉得瑞幸便宜，只觉得星巴克贵。瑞幸正在重新定义什么是正常，星巴克怎么能靠回到过去抗衡呢？ 其实“回”字一出来，基线就已经漂移了。 尼科尔想回去的那个九十年代的星巴克，是一家不停发明东西的公司。它把社会学家雷·奥登伯格（Ray Oldenburg）的「第三空间（third place）」概念搬进了商业，把星冰乐做成了全球产品，又把意式浓缩咖啡卖给喝惯了滴滤咖啡的美国人 [12]。九十年代的星巴克之所以伟大，不是因为它保持了什么，而是因为它在进攻。 就算你把 2025 年的星巴克精确恢复成 1995 年的样子，你得到的也不是 1995 年的星巴克，而只是它的尸体。 真正的过去不但有状态 f，还有变化率 df/dt。今天的制度、流程、打法、商业模式，都是过去持续探索的结果 —— 如果你只保存这些结果，却停止了探索，那你不是继承过去，你是背叛。 公司大了都爱说要保持创始时代的“优良传统” —— 那请问你要保持的，到底是当年的那些做法，还是当年产生那些做法的劲头？ 如果一个二代只继承了父亲的家业而没有继承创造精神，最后被一个有创造精神的对手打败了，那我们大约可以说，那个对手比二代更像二代的父亲。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915411046207780168/071222.png) ✵ 这样说来，基线漂移是一个不进则退的过程：别光想着不退，你应该想怎么进。 公司固然要坚守安全、质量和诚信的底线，要跟上当今世界最佳实践的前沿 —— 但作为领导，心中一定还要有一个理想蓝图：它在世界上还不存在，是你想把公司带到的地方。 如果一切按照你的心意，这家公司应该是什么样？你们应该提供什么样的产品和服务？信息应该怎样流动？人应该怎样激励？客户应该被怎样对待？ 如果你没有这么一个蓝图，只想着公司原来是什么样就还让它是什么样，你就只能眼睁睁地看着基线往衰败的方向漂移。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915411065537230152/071222.png) ✵ 其实个人的成长也是如此。当你试图保住现状的时候，你其实早已经在漂移了。年轻有冲劲的人从来不想保持身材，更不想“养生”，他们只关心 df/dt。 如果你发现 df/dt < 0，你正确的做法不是祈祷它等于 0，而是去找个新的成长点对抗漂移。 我的建议是，你应该做个理想主义者。 理想主义者就是心里装着一幅“事情本来应该是什么样”的图景、因此看什么都不顺眼的人。普通人到哪都先学规矩，越学越认同；理想主义者却是总拿现实跟他的理想对比 —— 然后满眼都是差距：这不对，那也不对，这个明明可以更好。 我们读书不是为了看得惯，而是为了看不惯。书里存着人类到过的最高处和可以到的更高处：最好的制度，最高级的思想，最聪明的打法，最有尊严的生活。因为你知道好的，所以你不能容忍坏的。所以如果你接手一家公司、一个部门、一摊事儿，你就会憋着劲儿想把它带到更好的地方去。 领导领导，别人不知道该去哪儿，你领着走，才叫领导。 心里没有理想图景的人不应该当领导。他应该被领导。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071222/1915411092378678600/071222.png) ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026071220/1915405748364545968/071220.jpeg) 注释 [1] Pauly, Daniel. “Anecdotes and the Shifting Baseline Syndrome of Fisheries.” Trends in Ecology & Evolution 10, no. 10 (1995): 430. [2] McClenachan, Loren. “Documenting Loss of Large Trophy Fish from the Florida Keys with Historical Photographs.” Conservation Biology 23, no. 3 (2009): 636–643. [3] 《清仁宗实录》卷三十八，嘉庆四年正月上谕（斥浙江巡抚玉德）：“朕于甲辰年随驾南巡至杭，营伍骑射皆所目睹，射箭箭虚发、驰马人堕地，当时以为笑谈；此数年来果能精练乎？”甲辰即乾隆四十九年（1784），乾隆第六次南巡。 [4] Helson, Harry. Adaptation-Level Theory: An Experimental and Systematic Approach to Behavior. New York: Harper & Row, 1964. [5] Vaughan, Diane. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press, 1996. [6] 铸牌见《明史·职官志三》：洪武十七年“铸铁牌，文曰‘内臣不得干预政事，预者斩’，置宫门中”。去牌见谷应泰《明史纪事本末》卷二十九《王振用事》：“宣德时尚存，至振，去之。”太皇太后张氏卒于正统七年十月，王振自此擅权，见《明史·宦官传》王振条。 [7] 潘汝桢首建与配享之请，见《明史·宦官传·魏忠贤》：“浙江巡抚潘汝桢奏请为忠贤建祠……于是颂功德者相继，诸祠皆自此始矣”；“监生陆万龄至请以忠贤配孔子，以忠贤父配启圣公”。袁崇焕联名事见《明熹宗实录》天启七年四月：“蓟辽提督阎鸣泰、巡抚袁崇焕疏颂魏忠贤功德，请于宁前建祠。”“孔子作《春秋》，忠贤作《要典》”一联为陆万龄疏语，见《明史纪事本末》卷七十一《魏忠贤乱政》等所载。 [8] 国务院令第 728 号《保障中小企业款项支付条例》，2020 年 7 月 5 日公布，自 2020 年 9 月 1 日起施行；国务院令第 802 号修订版，2025 年 3 月 17 日公布，自 2025 年 6 月 1 日起施行；《短短两天 17 家车企集体发声：对供应商支付账期统一至 60 天内》，证券时报，2025 年 6 月 12 日；比亚迪李云飞披露的各车企平均付款周期（比亚迪 127 天、吉利 127 天、长城 163 天、上汽 164 天）为 2024 年年报口径，见 2025 年 6 月公开报道。 [9] Financial Times. “World’s biggest EV maker weans itself off supply-chain finance.” May 27, 2026. https://www.ft.com/content/336bf35b-a87d-49e8-95d8-36a0f234be5d. [10] 《星巴克的“自残式”改革》，36氪，2025 年 7 月；《“重返星巴克”近一年：北美承压，中国回暖》，腾讯新闻，2025 年 8 月。 [11] 星巴克 2025 年 11 月 4 日公告：博裕资本获得星巴克中国零售业务 60% 权益，该业务企业价值约 40 亿美元，星巴克保留品牌所有权与 40% 权益，双方计划将门店从约 8000 家逐步扩至约 20000 家。见 AP News, “Starbucks sells majority stake in its Chinese business to Boyu Capital,” Nov 4, 2025, https://apnews.com/article/290006ba2eec33168b42985eb6576818；Business Insider, https://www.businessinsider.com/starbucks-china-boyu-capital-sale-4-billion-2025-11。门店数口径：瑞幸 26206 家为截至 2025 年 6 月 30 日的总门店数，星巴克中国 8011 家为截至 2025 年 9 月 28 日的中国门店数，见财联社报道。 [12] Oldenburg, Ray. The Great Good Place: Cafés, Coffee Shops, Bookstores, Bars, Hair Salons, and Other Hangouts at the Heart of a Community. New York: Paragon House, 1989；Schultz, Howard, and Dori Jones Yang. Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time. New York: Hyperion, 1997；Nanos, Janelle. “The Story of the Frappuccino: How a Chilly Coffee Drink Became a Billion-Dollar Behemoth.” Boston Magazine, December 7, 2012. ## 划重点 1.基线漂移的要害不是世界变差，而是评价世界的尺子也跟着一起变差。这是连温度计都跟着换了的温水煮青蛙。 2.组织的基线漂移是这样一步一步完成的：越界，无事，判例，默认，失忆，排异。 3.如果你治理基线漂移的方法是回到过去，你注定失败。基线漂移是一个不进则退的过程：别光想着不退，你应该想怎么进。作为领导，心中一定要有一个理想蓝图：它在世界上还不存在，是你想把公司带到的地方。