# 人身依附和角色责任：从前现代到现代管理 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202607/05/202607051427099594228067.jpeg) 设想你是个收入不高但是精通某一项技术的年轻人。有一位不太熟的大哥给你介绍了一个私活。你把活干得漂漂亮亮，对方公司给了 20 万。 那么请问：这 20 万，你跟大哥怎么分？ 直觉是既然活是你干的，你应该拿大头，分大哥一笔像样的介绍费就好。但网上一边倒的答案，是把这 20 万全拿上，当面交给大哥，看他怎么分。哪怕他留下 18 万，只给你 2 万，你也乐呵呵地认下来。 这才叫“懂事儿”。只有这样你才能拿到下一次机会，合作久了分给你的比例自然会涨上去。 好吧，也许这个活谁都能干，真正稀缺的是那个机会 —— 可能活来自一家国企，而大哥是董事长的小舅子。但你仍然会质疑：为啥不是大家先商量好分成比例，非得事后让你把这 20 万双手奉上，表现一下懂事儿呢？ 那不只是利益输送，更是一次表态，是一份投名状：我承认你是上游，我不会绕过你，我不会自作主张，我是你的人。 如果权责利归属于一个具体的个人，这个个人就会要求忠诚和可控。 这就是为什么家族企业里管财务的，往往是老板的一个能力平平的亲戚。这也是为什么，都 21 世纪了，郭德纲还能跟徒弟搞“逐出师门”的一套。 这些现象都可以用一个词概括：「前现代」。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070522/1914761970353108296/070522.png) 前现代管理的灵魂是「人身依附」；而现代管理讲究的是「角色责任」。这一讲咱们说说前现代管理的逻辑是什么，以及它为什么不高级。 ✵ 前现代管理的运行方式可以用四个字概括：恩、威、亲、表。 「恩」，就是用个人恩惠制造依附。你不是跟一家公司签了平等互惠合同，你是“蒙老板赏识”。老板说“我对你不薄吧？”意思就是你欠我的。 「威」，就是用恐惧压出服从。只有恩没有威，心软，别人就当你好欺负。马基雅维利不说了吗？“「被畏惧比被爱戴更安全」[1]。” 「亲」，就是重用亲信。说起来大家都知道“任人唯亲”是个贬义词，但在前现代组织里，用人最重要的就是可靠。开什么玩笑！一朝天子一朝臣，不任人唯亲，难道任人唯疏吗？皇帝有官僚集团，却常爱依靠内廷、近侍甚至宦官；文官有正式的品级和职掌，但座师、门生、同年这些关系往往比单纯的上下级更能决定信任和照应；武将在正规编制之外，也都经营亲兵、家丁之类的私人武装。只有“自己人”才可靠，用起来才得心应手。 「表」，就是表忠心。前现代管理特别喜欢表态，而且要求你直接表演：列队鼓掌、喊口号、写心得、层层传达统一思想。忠心不但要体现在行动上，而且要体现在语言和表情上。 恩、威、亲、表，前现代管理的规矩都长在具体的人身上。你的境遇取决于你跟老板的私人关系 —— 他赏不赏你，他怕不怕你背叛，他拿不拿你当自己人，你表得够不够忠。这就叫「人身依附」。 那你说一个这样的组织，能容得下什么高级的人才，又能干成什么高级的事情呢？ 在这种恩威并重、又用亲信、又看态度的管理方式之下，组织得到的必定是忠诚压倒能力、恐惧压倒真话、亲信压倒专业、表态压倒结果。 对比之下，现代管理需要让一群彼此不熟、也不必互相喜欢的人，能够可靠协作，所以它必须把组织从“一串私人关系”，改造成“一组可替换的角色接口”。它用职位规定权限，用流程传递信息，用指标反馈结果，用审计追索责任。人可以流动，角色还在；感情会变，接口还在；老板不必认识每一个人，组织照样能运转。 前现代管理是人对人负责，现代管理则是人对角色负责。 ✵ 那你说，前现代管理这么土，它存在的合理性在哪里呢？ 咱们首先得说，前现代管理可不是中国的特产。比如你今天申请美国大学的教职岗位或者研究生项目，都会用到「推荐信」—— 这个形式早在古罗马就已经是传统了。古罗马政治家、演说家和哲学家西塞罗（Marcus Tullius Cicero）的书信集里就收录了大量推荐信，写得都快成固定格式了：“我把此人当作自己家里人、最亲近的人推荐给你；你要这么照顾他，让他明白，我这封推荐信对他真管用。”[2] 罗马人是古代世界中最讲法律的人，但是罗马社会运转的底层逻辑也是恩主（patron）与门客（client）。 今天的美国一样讲人情：不但有推荐信，而且找工作有“熟人内推（referral）”，做生意也重视熟人和校友圈。 个人关系是最基础的社会信任。而且人格化的信任比制度化的信任便宜得多。 现代企业制度需要合同、会计、审计、绩效评价和申诉机制，需要能执行的商业法和可信的职业经理人市场……如果你只是领几十个工人在本乡做个土方生意，你真的需要这些吗？你要的只不过是服从和可靠而已。 前现代管理依托的人际关系网是现成的。没有人是从天上掉下来的，你总归有亲戚、有同乡、有故旧。你不可能脱离这张关系网，所以你就不会轻易背叛这张关系网里离你近的人。用关系来管理，可太方便了。 马克斯·韦伯（Max Weber）早就说过，传统社会的权威是「家产制（patrimonialism）」的：整个组织就是统治者家庭的放大版，官员效忠的是统治者本人，而不是某个抽象的职位 [3]。 前现代社会的分配逻辑也不一样。如果一个老板拿到订单不是因为公开竞争中效率最高、质量最好，而是因为他和某个上位者关系更近，那么他学到的就不是“能力创造收益”，而是“关系决定收益”。这个活的能力贡献明明只值 2 万，我现在靠关系拿到了 20 万，那你凭什么指望我分给你 10 万呢？ 如果你正在享受经济租，你似乎也不妨享受一点情绪价值。前现代管理能给你即时的控制感。你一句话，全场照办，群里齐刷刷地回“收到”，会场上一致鼓掌……这是现代制度给不了的快感。 有的人不得不搞前现代管理，有的人享受前现代管理，也有的人需要前现代管理。现代管理会让权力变透明。权责一旦写清楚，很多原来靠模糊授权、口头传话、揣摩上意形成的非正式权力，就会被制度折价。混乱并不总是管理失败，它有时候是一种利益结构：越说不清，某些人越有空间。 说白了，打虎亲兄弟，上阵父子兵。我带几个兄弟开家公司，眼前都是忠于我的人，大家一起痛痛快快赚钱有啥不好的？ 短期看，前现代管理是又快又省又见效。 但是它只能解决小规模、低复杂度、短周期的问题。一旦组织要跨地区、跨专业、跨层级运行，一旦你需要陌生人之间稳定协作、坏消息及时上行、权责能够交接，前现代管理马上就会触及天花板。 ✵ 前现代管理的上限，就是我们前面提到过的「邓巴数（Dunbar's number）」。 牛津大学的进化心理学家邓巴（Robin Dunbar）发现，人脑能稳定维持的熟人关系最多是 150 人。这是大脑新皮层（neocortex）的硬约束 [4]。你最多只能信任这么多人。你能罩住、能镇住，还能赏能罚的私人关系，只会更少。 你的关系半径只有这么大，那你这个组织又能办多复杂的事儿呢？ 再者，如果一个公司的某个部门都是其领导的亲戚，像曾国藩的湘军一样“兵为将有，兵随将转”[5]，你们倒是互相信任了，你让公司其他人怎么想？如果一条业务线只跟着一个领导走，团队只认他这一个人而不认公司，那公司还敢把重要业务交给他吗？ 这就叫「不可规模化（not scalable）」。 如果你受到邓巴数的限制又想强行规模化，就必定会被下面的人蒙蔽。 组织中层会在其中起到关键作用。中层是信息的关口。上面不知道下面的真实情况，下面摸不透上面的真实想法，中层就有了生存空间。于是他们会把信息加工成对自己最有利的版本：对上报喜不报忧，对下制造领导的神秘感，对平级封锁资源，对异见者扣帽子，对失败找替罪羊。 那你说我严加管教行不行？谁敢欺骗我我就责罚谁！可是你怎么知道自己是不是被骗了？你的严管只会造成恐惧。管理学大师戴明（W. Edwards Deming）说得好：人只有不害怕，才能真正为公司好好干活 [6]。一个被吓住的组织会非常安静，可安静不等于秩序。很多时候安静只是失明。 前现代管理只要想做大，就会陷入一个悖论：它拼了命地寻找忠诚，最后奖励的，却是最会表演忠诚的人。专注干活的人被视为“白专”，敢于反映真实情况的人被视为麻烦和叛逆，只有表演忠诚的人会被提拔上去。与其说老板是被自己蠢死的，不如说是被中层惯坏的。 你以为自己掌控了组织，殊不知掌控的只是组织的表情。 ✵ 现代管理首先是一项规模技术。 要想突破邓巴数，我们必须从个人相信个人，变成大家相信一个共同的叙事，看向同一个「第三物」。对组织来说，这个叙事和第三物就是制度。 美国制度经济学家、1993 年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯（Douglass North），获奖正是因为他把“制度变迁”带入了经济增长的解释之中：一个社会为什么能长期发展，不只看技术和资本，还要看它有没有一套制度，能降低交易成本、稳定预期、执行承诺。 ![[Douglass North]](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070522/1914762064837119920/070522.png) 诺斯在诺奖演讲中说：复杂分工要扩展，社会就必须从人格化交换（personal exchange）走向匿名的、非人格化交换（anonymous, impersonal exchange）[7]。前现代的信任是绑在具体人身上的；现代制度的厉害之处，就是让信任离开具体的人，进入角色、合同、审计、司法、岗位责任和可执行流程。 那正是从「人身依附」到「角色责任」的一跳。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070522/1914762093831295720/070522.png) 其实权责清晰不是束缚而是解放。你只有有限的权力，所以你也只需要承担有限的责任。你清楚自己能决定什么、对什么负责，你才敢放开手脚去干。 ✵ 一篇 2018 年发表的论文 [8] 研究了 1284 家中国私营家族企业，发现其中 57.09% 的企业，中层里至少坐着一个自家人。这些“自己人”扎堆于财务、采购这类管钱的岗位，而在研发岗上特别少。这似乎挺合理：钱掌握在自己手里，业务可以交给外人。那你说这样的配置效果如何呢？ 研究者算出：中层越家族化，企业的人均产出越低。具体说来，家族成员在中层的参与度每上升一个标准差，企业一年的人均产出大约就要少掉 10200 元。更要命的是，如果最高经营者本身也是家族成员，而不是外部职业经理人，那么家族中层对生产率的拖累还会进一步放大。 另一组针对中国私营企业的研究则发现，家族经理人往往拿着更高薪水，坐在更高位置，拥有更大决策权 —— 可真到了奖惩的时候，他们却不像外部经理人那样强烈地受业绩约束。外人把事情做砸了，奖金、职位、权限都可能受影响；自家人把事情做砸了，组织往往更愿意替他解释、给他兜底 [9]。 管理的好坏是能换算成钱的。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070522/1914762119598477232/070522.png) 斯坦福大学经济学家尼古拉斯·布卢姆（Nicholas Bloom）和伦敦政治经济学院经济学家约翰·范里南（John Van Reenen）搞过一次「世界管理调查（World Management Survey）」[10]，派训练有素的访员，给世界各国成千上万家工厂的管理实践，一项一项打分 —— 怎么追踪绩效？目标怎么定？出了问题多久能被发现？提拔人靠业绩还是靠资历？结果发现企业的管理水平得分和生产率、利润强相关。 他们还发现中美两国的管理规律是一样的，都是管理分更高的公司，更可能出口，出口产品更多、目的地更多，出口收入和利润也更高。而中美的差别是在中国样本里，管理水平的差异对企业效率和产品质量的影响更大。说白了就是中国企业比美国企业更需要提高管理水平。 所以家族企业很难有大发展。你搞不好就会弄成一个死循环：因为不信任制度，所以依赖亲人；因为依赖亲人，所以制度长不出来；因为制度长不出来，所以更不敢信任外人 [11]。 只信任自己人，可是自己人不但不一定能给你干好，而且不一定愿意给你干。在布卢姆和范里南那项调查中，实行长子继承制（primogeniture）的家族企业是全世界管理得最差的一类。普华永道 2021 年的调查则显示，中国大陆的家族企业里，只有 19% 有一份成形的、写下来的接班计划 [12]…… 所以中山大学管理学院教授李新春有句话说得好：「一个企业做个三五年，可以靠人、靠机会；但要做三十年、五十年，甚至要做百年老店，就必须靠制度」[13]。 ✵ 现代化的本质不是楼更高、车更多，也不是科技更先进。 十九世纪的英国法律史学家亨利·梅因（Henry Maine）有句名言：「一切进步社会的运动，到目前为止，都是一场“从身份到契约（from status to contract）”的运动」[14]。 身份，在你出生前，就已经把你定死在了人身关系网里 —— 你是谁家的人、你家什么出身、你依附于谁，这些先于你，却定义了你。契约，则是你作为一个独立的人，自愿走进、并承担责任的关系。 依附是有温情的。你不只是被人支配，你也得到了保护和确定性，甚至得到一个不必自己担责的位置：你只要懂事，就有人罩着你。 而走向现代，意味着你得交出这份安稳，去争取更难、却也更值钱的东西：权利和尊严。 但我们终究得走出这一步，很多人早已走出了这一步。别人问他们“你是谁的人”，他们一定会说 —— 我谁的人也不是。我是干这件事的人。 正所谓： ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070522/1914762151810208488/070522.png) ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2026070518/1914747338468029768/070518.jpeg) 注释 [1] Machiavelli, Niccolò. *The Prince*. Translated by W. K. Marriott. London: J. M. Dent and Sons, 1908. Chapter 17. Project Gutenberg. https://www.gutenberg.org/files/1232/1232-h/1232-h.htm. 意大利原文：“è molto più sicuro l’essere temuto che amato”；Marriott 英译：“it is much safer to be feared than loved.” [2] Cicero. *Epistulae ad Familiares*. Book 13, letter 71. The Latin Library. https://www.thelatinlibrary.com/cicero/fam13.shtml. 拉丁原文：“quare sic tibi eum commendo, ut unum de meis domesticis et maxime necessariis. Pergratum mihi feceris, si eum ita tractaris, ut intelligat hanc commendationem sibi magno usui atque adiumento fuisse.” [3] Weber, Max. *Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology*. Edited by Guenther Roth and Claus Wittich. Berkeley: University of California Press, 1978. [4] Dunbar, R. I. M. “Neocortex Size as a Constraint on Group Size in Primates.” *Journal of Human Evolution* 22, no. 6 (1992): 469–493. [5] 罗尔纲. 《湘军兵志》 [6] Deming, W. Edwards. *Out of the Crisis*. Cambridge, MA: MIT Press, 1986. ——“驱逐恐惧（drive out fear）”是戴明十四条管理原则之一。 [7] North, Douglass C. *Institutions, Institutional Change and Economic Performance*. Cambridge: Cambridge University Press, 1990. See also North, Douglass C. “Economic Performance through Time.” Nobel Prize Lecture, December 9, 1993. NobelPrize.org. https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/1993/north/lecture/; The Nobel Prize. “The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 1993.” NobelPrize.org. https://www.nobelprize.org/prizes/economic-sciences/1993/summary/. [8] Hu, Qiongjing, Yanlong Zhang, and Jingjing Yao. “Family Involvement in Middle Management and Its Impact on the Labor Productivity of Family Firms.” *Management and Organization Review* 14, no. 2 (2018): 249–274. [9] Cai, Hongbin, Hongbin Li, Albert Park, and Li-An Zhou. “Family Ties and Organizational Design: Evidence from Chinese Private Firms.” *Review of Economics and Statistics* 95, no. 3 (2013): 850–867. https://doi.org/10.1162/REST_a_00268. [10] Bloom, Nicholas, Kalina Manova, John Van Reenen, Stephen Teng Sun, and Zhihong Yu. “Managing Trade: Evidence from China and the US.” NBER Working Paper no. 24718, National Bureau of Economic Research, 2018. https://www.nber.org/papers/w24718. 另见 Bloom, Nicholas, and John Van Reenen. “Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?” *Journal of Economic Perspectives* 24, no. 1 (2010): 203–224. [11] Fukuyama, Francis. *Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity*. New York: Free Press, 1995. [12] PwC China. *Global Family Business Survey 2021 — China Report*. PwC China, February 16, 2021. https://www.pwccn.com/zh/services/entrepreneurial-and-private-business/private-family-business-services/global-family-business-survey-2021.html. [13] 中山大学管理学院. “【世界经理人】关键时代的家族企业管理——访中国家族企业研究中心主任李新春教授.” 2014 年 11 月 24 日. https://bus.sysu.edu.cn/article/2708. [14] Maine, Henry Sumner. *Ancient Law: Its Connection with the Early History of Society, and Its Relation to Modern Ideas*. London: John Murray, 1861. Chapter 5. 原句：“we may say that the movement of the progressive societies has hitherto been a movement from Status to Contract.” ## 划重点 1.前现代管理的灵魂是「人身依附」；而现代管理讲究的是「角色责任」。前现代管理是人对人负责，现代管理则是人对角色负责。 2.前现代管理的上限，就是「邓巴数」，现代管理则是一项规模技术。从个人相信个人，变成大家相信一个共同的叙事，看向同一个「第三物」。对组织来说，这个叙事和第三物就是制度。 3.走向现代，意味着得交出这份安稳，去争取更难、却也更值钱的东西：权利和尊严。