# 《重新思考》3：两种冲突，两种争论

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纳西姆·塔勒布有句话是这么说的：「世界上有两种人，一种人想赢，一种人想赢得争论 —— 他们从来都不是同一种人。」

据说埃隆·马斯克也说过一句话是：「我现在不和人争吵了，……以后有人告诉我 2 加 2 等于 10，我会说你真厉害你完全正确！」

逞口舌之快确实没什么意义，但是不争论也真不行。你总要跟人合作，同事之间有了分歧怎么办呢？有的公司特别害怕争论，整天强调维护领导权威、统一思想、不许妄议，把人都想象成一群高喊着口号修建水利工程的体力劳动者，憧憬着“心往一处想、劲往一处使、人多力量大”的集体主义美学。现在中国经济要升级，进入创新时代，需要的是集思广益百家争鸣，只知道“统一思想”是不行的。

有创造性的、有惊喜发挥的、能解决复杂问题的团队，气质得是「团结、紧张、严肃、活泼」。这其中就包括了要有健康的争论。

健康的争论必须是“对事不对人”，但是这很难。指出一个人的错误，他难免会就认为你是在指责他本人。路线之争往往演变成人事之争，人们很难区分一个批评到底是对事还是对人，是目的还是手段。

我们专栏以前讲白金汉和古道尔的《九个工作谎言》[1] 的时候说过，负反馈的伤害性太大了。那本书甚至认为工作中应该尽量只给正反馈，用人要用长处。格兰特在《重新思考》这本书中也提到一些研究，说比如工作搭档给这个人的反馈是批评的话，相对于提供赞美而言，他会有高出4倍的可能性去寻找新的搭档。你给同事负反馈，他本能的反应就是远离你。

可是创新的团队又怎么能完全没有负反馈呢？同事之间的冲突到底应该如何解决呢？格兰特在《重新思考》这本书中列举了非常过硬的研究结果。

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我们首先要把冲突分为两种类型。

一种叫「关系冲突（relationship conflict）」。这是“对人”的冲突，会调动情绪、树立敌意。

另一种叫「任务冲突（task conflict）」。这是对工作的想法和意见上的冲突，是“对事”。

如果借助斯科特·佩奇在《多样性红利》[2] 中的说法，关系冲突更多的是根本冲突，属于各人的「基础偏好」；任务冲突则常常是大家都想把这件事做成，只不过各人建议的方法不一样，属于「工具偏好」。如果几个人的关系不好，谁看谁都很难受，那你真的很难调解；但是如果大家只是观点有分歧，那就还有希望做朋友。

心理学家做了超过 100 项关于任务冲突和关系冲突的研究，研究对象超过 8000 个团队。把这些研究放在一起做个荟萃分析，你会发现关系冲突对团队业绩*肯定*是不利，而任务冲突对业绩则*可以*有利 —— 注意并不是所有团队都需要任务冲突，创造的、做复杂工作的团队才需要任务冲突。

比如说，一项针对中国科技公司的研究表明，在团队创业早期，任务冲突比较多的话，他们更容易产生原创性的想法。对荷兰公司的研究也发现任务冲突能带来更好的创新。对美国医院的研究发现任务冲突能带来更好的决策。

咱们看两种典型的情况。

下面这张图代表一个低效能团队的两种冲突随时间的变化 —— 

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这种团队刚组建起来就已经有强烈的关系冲突，可是任务冲突比较弱，正所谓是面和心不和。时间长了之后，关系冲突会略微有所缓解，任务冲突上升。等到工作好不容易取得了一点进展，关系冲突又超过了任务冲突。

高效能团队则是另外一种情况 —— 

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高效能团队的关系冲突始终都保持在一个比较低的水平，但是任务冲突却可以非常高。团队刚刚组建大家就有非常激烈的任务冲突，观点各有不同。但是随着工作开展，人们会慢慢认同那些正确的观点，任务冲突会大大减少，达到一个很低的水平。然后可能是迎来了新的项目或者遇到了新的问题，任务冲突会再次上升。

简单说就是，吵吵闹闹不伤感情的才是好团队。没有冲突的团队不叫和谐，那叫冷漠和僵化。

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这个两种冲突的理论不仅能用在工作上，也适用于家庭。永远相敬如宾、不吵不闹的父母就是最好的父母吗？如果你想培养有创造力的孩子，吵吵闹闹才是好父母。

家长在孩子面前争吵好不好呢？格兰特说，问题不在于争吵的频率 —— 频率高一点是可以的，天天吵都行 —— 而在于争吵的内容和方式。只要双方互相尊重人格，不贬低不蔑视，因为一些具体问题的意见不统一而发生高频率的争吵，对孩子没有坏影响。研究表明在这种家庭环境下成长的孩子反而会有更多的情感安全感。他们表现出更多的同情心，更愿意去帮助别人。

特别是有一点：创造性高的人往往来自于摩擦比较多的家庭。这种家庭环境的特点是「紧张但是有安全感」。

孩子从小目睹父母不断地发生冲突又不断地解决冲突，他自己也会学着解决冲突。他会认为如果自己有任何不满、任何意见就应该提出来，因为这样的家庭鼓励站出来说话。

你看「紧张但是有安全感」、有频繁的冲突，这不就是「团结、紧张、严肃、活泼」吗？

从「重新思考」的角度来说，关系冲突会让人产生自我防卫的倾向，会阻碍重新思考；而任务冲突能够提醒你没有想到的地方，促使你寻找新的证据，能促进重新思考。

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举个例子。莱特兄弟（Wilbur and Orville Wright），你知道吧，现代飞机发明者。这可是两兄弟从小一起长大，然后又合伙搞发明创造，合伙创业，天天在一起工作。那你说这样的兄弟肯定是心有灵犀、步调一致、所谓“兄弟同心，其利断金”吧？并不是。

![Wright brothers](https://piccdn3.umiwi.com/img/202102/09/202102091554211625618941.jpg)

莱特兄弟整天总是大声吵架。有时候哥俩吵得太厉害，大喊大叫连他们的妹妹都受不了。而且这还是家族传统。

他们的父亲是一个教会的主教，宗教人士，可是思想非常开明。他会在家中放一些主张无神论的书，鼓励孩子们阅读，完了全家一起辩论。所以莱特兄弟不但是不害怕争吵，而且是喜欢争吵，他们是从争吵中获得乐趣。两兄弟在考虑重大问题常常是持续地争论，一连争论几个小时是家常便饭，有时甚至就一件事能争吵几个星期甚至几个月。

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爱不爱冲突，能把人分成两种。大五人格理论中有一个维度叫「宜人性（agreeableness）」，宜人性高的人总是避免冲突，哪怕被侵犯了也是能忍则忍，害怕得罪人。宜人性低的人可能会比较令人讨厌，他们不但不怕冲突，而且喜欢没事找事，发生冲突不但不感到难过，反而整个人都被激活了。这样的人似乎很享受争吵，会不断地挑战你、质疑你……这样的人更有可能成为工程师或者律师。

举个例子。皮克斯有部动画电影叫《超人总动员》（The Incredibles‎，2004） —— 

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这个片哪怕对于皮克斯来说，也是非常不同寻常的。2000 年的时候，《玩具总动员》已经给皮克斯带来了巨大的成功，但是皮克斯想要做些改变，于是就专门聘请了一个以前任职于迪士尼的导演，名叫布拉德·伯德（Brad Bird）。

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这位伯德兄，就是个低宜人性的人。伯德出生于一个经常争吵的家庭。有一次他到同学家吃饭，发现那个同学的父母居然是很礼貌地问那个同学今天在学校发生了什么，他感到非常震惊。因为他家完全不是这个情调，他家是每次吃饭都是辩论和诉苦会，全家非常直白地互相攻击和吐槽。

伯德到了迪士尼是各种看不惯，他特别喜欢批评领导。他说迪士尼现在拍的都是什么玩意儿，制作根本不合格！后来迪士尼干脆把他解雇了。幸好皮克斯大胆地起用了伯德……伯德一到皮克斯，还是看不惯。

伯德提出，皮克斯动画的主角都是什么玩具啊、虫子之类，这没有人类角色啊，我们应该拍一部讲人类超级英雄的动画电影。他提出了《超人总动员》的最初设想。

但是皮克斯领导层当时判断这根本做不成。皮克斯颠覆了传统的动画电影，它的特点是用电脑来做动画。而对计算机图形来说，人和物有本质区别。像玩具这种东西，本身就是光滑的材质，用计算机生成很方便。可是人体的细节就太多了，别的不说，光是头发就很难做。皮克斯认为你这个电影想要达到预期的效果，至少需要投入 5 亿美元、花费 10 年才能行，而这在商业上根本不可行。但是伯德非要做。

伯德召集了皮克斯中最不受欢迎的一帮人，成立了一个特别项目组。这帮人共同的特点是低宜人性。他们在公司被视为害群之马，但是他们自我感觉形象良好，自称是“海盗”。他们决心做成一个不被看好的项目。

海盗的好处是不怕争吵。他们天天各种争论，集思广益，果然发明了各种别人意想不到的方法。比如说他们发现用计算机图形做人其实可以不必那么复杂，用一些简单的椭圆形就能很好地体现肌肉结构。

![你体会一下效果](https://piccdn3.umiwi.com/img/202102/09/202102091557087319417335.png)

结果他们只用了四年就完成了《超人总动员》。电影获得了 6.3 亿美元的票房，还拿到了奥斯卡最佳动画片奖。

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所以有争论才能出创造力。那怎样才能避免把任务冲突变成关系冲突呢？当然你需要就事论事，要尊重对方的人格……但是格兰特说了一个更重要的心法。

这个心法是要多说 how，少说 why。

这个还是来自莱特兄弟的智慧。我们一般的争论，都是双方都在努力举证，证明自己*为什么*是对的。其实你这样说别人常常听不进去，他总是想忽略你的证据，然后给你列举他的证据。

正确的做法不是举证，而是知识服务。你能不能给对方 —— 也给你自己 —— 讲讲这个东西到底是*怎么*运行的。你能不能把背后的原理说明白。

你要是不讲，你会以为自己很明白，其实是不明白。比如说自行车，也许你天天骑自行车，你认为你很了解自行车，但是你能说清楚自行车是如何运行的吗？齿轮怎么咬合，链条如何带动轮子，手刹是怎么连接的？自行车为什么骑起来就不倒？你不知道。

心理学家对此有个专有名词，叫「解释性深度错觉（illusion of explanatory depth）」。因为这个错觉的存在，我们在争论中往往意识不到自己知识的差距。

只有当你试图向别人解释 how 的时候，你才会意识到你的差距，从政客思维转换成科学家思维。这样的争论会让双方钻研对方是怎么想的，能激发好奇心和重新思考。

**给对手提供知识服务是建设性的解决冲突的办法。**

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这一讲我们说了两种冲突、两种人和两种争论。高效能团队需要任务冲突而不是关系冲突，低宜人性也可以是一种优良品质，争论的时候不要拼命论述 why，要多解释 how。

这些又是概念的分离，是对概念的精确辨析。有很多智慧就在这种分离和辨析之中，这可能会让你想起“美德的近敌” [3]。冲突的话题还没讲完，接下来我们讲讲如何辩论和谈判。

## 划重点

高效能团队需要任务冲突而不是关系冲突，低宜人性也可以是一种优良品质，争论的时候不要拼命论述 why，要多解释 how。

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