# 《怎样做成大事》2：计划出来的失败 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202307/25/202307250902234895724391.jpeg) 上一讲我们说到，大型项目之所以失败，最重要的原因就是「快思考、慢行动」：决策过于仓促，没有做好计划，以至于行动中盲目性很大，必然会导致各种拖延，然后拖延又带来新的问题。傅以斌提出的解决办法是「慢思考、快行动」，磨刀不误砍柴工，先把计划想得周详一点。 道理简单，为什么人们做不到呢？对于大事来说，如果一个弊端经常发生，很可能不是因为人们不懂得道理，而是有着不得已的理由。 傅以斌列举了三种计划失败的局面，了解了这些，你会发现大事办不好实在是太正常了……你会对做事和计划都产生新的理解。 ✵ 我们先来辨析一个英文单词：commit，名词形式是commitment。我们专栏经常用这个词，但它并没有一个很好的中文翻译。有时候我们翻译成“承诺”，听起来像是一个口头的宣誓 —— 其实commit强调的是你做出了一个*难以撤销*的行动，如同下棋，落子无悔。 比如说，谈恋爱，你们双方反复拉锯今天分手明天复合都没关系；结婚，则是commit：一旦领了证，再想反悔可就难了。 傅以斌说，大事计划失败的最根本原因，就是匆忙的commit。 当初因为冲动，没想好就领了结婚证。相处一段时间感觉不太好，可是离婚很麻烦，就对付着继续生活。等到生了孩子，离婚就已经不是成本问题，而是伤害问题。再过几年双方年龄都大了，日子更加只能这样过下去…… 你说，哈！我有个失败的婚姻，要是我当初如何如何就好了……殊不知一旦commit，你就已经进入了难以抽身的旋涡。 最初的commit导致后面只能继续commit，甚至加大力度commit，这个现象叫「commitment的升级（escalation）」，也可以叫「锁定（lock-in）」：你被锁定在这个局面之中。 这就是大部分事情走向灾难的原因。并不是因为人们想要这样，也不是人们不知道这样不好，而是因为身处现场别无选择。傅以斌把这种错误称之为「commitment fallacy」，我们姑且翻译成「下手谬误」。 下手要谨慎。 可为什么人们总是匆忙下手呢？大概有三种原因。 ✵ 第一种是心理学上的过度自信、盲目乐观。这是丹尼尔·卡尼曼的招牌理论，有大量实验证据支持。 盲目乐观让人们普遍低估完成任务所需要的时间。有意思的是，哪怕你知道你会低估，你把低估考虑进去了，你还是会低估。有个科学作家叫道格拉斯·霍夫施塔特 (Douglas Hofstadter) ，把这个规律戏称为「霍夫施塔特定律」，这个定律说即使你估算任务时间的时候考虑到了霍夫施塔特定律，你还是会低估。 更神奇的是哪怕你自己的经验表明你总是低估完成任务需要的时间，你还是会继续低估。比如有个人上班总迟到，他*知道*自己昨天通勤花了40分钟，但他还是觉得自己今天20分钟就能到公司。 这是因为当我们思考未来的时候不太愿意参考过去的经验。哪怕有人提醒你，过去经验表明这样做不行，你也会说这次不一样。 再者，我们想象未来总爱想象一种「最佳场景」。比如你计划周末在家写份报告，你想象的场景是自己老老实实坐在书桌前工作，估计三个小时怎么都够用了。可是你没想到的是周末家人也在家，别人会有各种理由找你，一大堆事情等你去做，有各种小意外，你没想到实际情况根本不会是那个最佳场景。 所以乐观是自然的。当然乐观本质上是好的，正因为我们过度乐观，我们才会开启各种大项目，才有可能做成几个大项目。 傅以斌的洞见是底层干活的人可以随便乐观，相信任务一定可以完成，放手去做就是；但是做决策的人必须非常谨慎。傅以斌的原话是「该乐观的是空姐而不是飞行员」。飞行员不能说“我估计这么多航油就够用了” —— 你得特别小心才行，因为万一不够就完蛋了。 不过话说回来，卡尼曼的心理规律似乎应该只对小事起作用：重大项目都必须得有充分的论证，岂能儿戏呢？ ✵ 造成下手谬误的第二个原因是战略误导。 想象你是某个政府部门的部长，你刚刚上任，迫切需要干成一个大项目来建立威望。现在手头就有个项目，听起来非常美好。它会花掉很多很多钱，但不是你的钱。请问你会一五一十地向议会报告做这个项目要花多少钱吗？ 政客会策略性地少报预算，不然根本得不到批准。议会一旦批准，你就立即开工，把钱先花出去。过段时间再要求追加预算，议会除了继续给你钱已经没有更好的选择。 当然你听说过一个概念叫「沉没成本」。按理说，已经花掉的钱就已经花掉了，不应该再指导我们未来的选择……但是政治不是那么玩的。那么一大笔钱已经投进去，相关负责方没有人会愿意承认那是一个失败 —— 大家最合理的选择就是硬着头皮把项目进行下去。 ✵ 导致计划失败的第三种原因是「目的不明确」，这个错误有可能带来灾难。 先讲个真实的故事。纽约有一对夫妻，大卫和黛博拉，住在一个19世纪建造的四层联排别墅中，他们拥有地面上的两层和地下室。2011年，夫妻俩想把厨房翻新一下。 请来的建筑师建议他们把厨房和一个小房间中间的墙拆掉，这样厨房能扩大一倍，估算改建费用是17万美元，三个月完工。纽约这个地方本来就贵，两夫妻表示同意。 开工之后，施工方发现厨房的地板和地下室之间的间隔过于老旧，需要加装钢梁支撑，为此必须拆除地板。夫妻俩一想，既然厨房的地板必须换，干脆把所有地板都换了。 换地板过程中两人又感觉客厅的壁炉太丑陋了，于是决定把壁炉一起换。又感到一楼的小卫生间也很难看……于是建筑师重新画图，把整个工程全改了。 接着两人又想到，既然地下室已经要动了，干脆把通往地下室的楼梯也改建一下，间隔出一个小房间来放洗衣机和烘干机。于是建筑师又重新画图。 法律规定房子内部任何改建都必须向市政部门发起申请，所以他们必须反复申请，不胜其烦……折腾几次的结果是整个一楼全部重建。 工程进行到一定程度，大卫的母亲发话了，说你们一楼弄得挺好，可是二楼的卫生间都有霉点了，何不趁这个机会把二楼也重装一遍？于是二楼也被重建…… 工程总预算从17万美元一路飙升，最后变成了80万美元，总共历时18个月才弄好。 而如果事先全部想好了再干，最后根本用不着花这么多钱这么长时间就能达到同样的效果。用中国话来说这种commitment升级、逐步加注的打法叫「添油战术」，是兵家大忌。 ✵ 傅以斌认为，纽约夫妇的根本问题在于一开始没想好做这个项目的目的到底是什么。 人们经常混淆「目的」和「手段」。 翻新厨房并不是目的。你住的好好的为啥要翻新厨房？是你想更频繁地做饭，还是家里经常要招待客人，为了让客人的感觉更好？如果是为了招待客人，那你的确不应该只考虑厨房，而应该一开始就想好了把一楼全部重建。 而那是一个不同的预算。如果能接受，先想好会比后来才想起来省钱；如果不接受，那就从一开始就别动厨房。 傅以斌提倡「以终为始」制定计划，你得先想好做这个项目的目的是什么。 政客说我们要修一座连接这个岛屿和内陆的跨海大桥，那你首先要问一句，跨海大桥的目的是什么？是为了发展岛上的旅游业，还是缩短人们上岛的通勤时间？有那么多人需要通勤吗？目前岛上的旅游业是被交通限制了吗？ 现实中常见的情况是修了桥也没有促进岛上经济的发展。甚至因为一些政策原因，那个耗费巨资的桥根本就很少有人用。 ✵ 企业家都爱说以终为始，但是都忍不住要做本末倒置的事情。 2000年，苹果公司推出一款新的计算机叫Power Mac G4 Cube，是个半透明的立方体，非常炫酷。上面连一个电源开关都没有，是用人的手势下命令：你手一挥就能开机。这很苹果，这很乔布斯。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814911007282776968/072514.png) 可问题是有谁需要整天做手势让一台计算机开机呢？它在市场上非常失败。 有意思的是，在1997年，乔布斯就发表过一场演讲，说必须以客户体验为起点，向后推导（work backwards），再到技术 —— 而决不能先说我有个技术，想着如何销售这项技术。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814911063116777568/072514.png) 可是乔布斯自己也犯了这个错误。 亚马逊创始人贝佐斯也犯过类似的错误。贝佐斯提倡在推出新产品和服务时，要先写好产品的新闻发布稿和使用说明书，大家内部通过后，再照着发布稿和说明书去搞研发，这也是以终为始。 但贝佐斯也是忍不住开发了一款叫Fire Phone的手机，它上面带有若干个激光传感器，能让你不必触摸显示屏，隔空打手势就能操控……结果这个项目也惨遭失败。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814911097476511300/072514.png) 请记住这一点：有技术归有技术，但是没人有用手势来操作设备的需求。 ✵ 有一位著名传记作家叫罗伯特·卡罗（Robert Caro），善于写特别复杂、长篇的传记作品。他给自己制定了一条纪律：每次写书的时候都要问一个关键问题：这本书是写什么的？ 卡罗会先给这本书写三段，甚至是一段的叙事主题，把这本书要说的要点说清楚 —— 然后严格按照它来写。 作为写作者，我深知这是非常难以遵守的纪律。你会忍不住想把自己知道的有意思的内容都写出来，你会不知不觉地冲淡主题，你会把文章越写越长，你会让项目失去魅力。 ✵ 纽约夫妻的故事最后还很有个进展。大卫和黛博拉在18个月之后终于住进了装修好的公寓，结果楼上的邻居一看装修效果，也决定重装房子，并且雇了同一个施工队。 结果邻居也遭遇了同样的后果：项目整整做了两年。楼上的装修声让大卫和黛博拉不堪其扰，甚至把窗户用胶合板盖住都没用，后来不得不去朋友家借住了一年。 好不容易等到邻居快要装修完毕，大家又发现这一折腾使得整栋楼房外面的砖墙承受不住了，需要将外墙拆除重新铺……结果大卫和黛博拉又要为此多花18万美元。 你想想，有多少项目就是这么干的。 新领导一上台，觉得自己这么厉害的人就得专门做大事。手下投其所好说这是个好项目，预算也能承受，咱们都论证完了，领导一听立马批准，commit！开工才发现项目的选址就错了，那个地点环境又差距离又远，根本没有经济效益。领导说我们不能只算经济账，于是追加预算。等到项目明显即将烂尾，领导又说我们绝不可以失败！于是进一步加大投入，逼着人们承认这是一个成功的项目…… 我们读书可以知道很多道理，但大事做不好，通常不是因为读书少。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023072514/1814911123246369672/072514.jpeg) ## 划重点 大事计划失败的最根本原因，就是匆忙的commit。人们总是匆忙下手的原因有三种： 1.过度自信、盲目乐观。 2.战略误导。 3.目的不明确。