# 有组织打败无组织，敏捷组织超越传统组织 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202007/22/202007222223506428385393.jpeg) 琳达·霍尔比契的《敏捷组织》是一本讲管理的书。“敏捷”的意思是在多变的（Volatile）、不确定的（Uncertain）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous）—— 也就是所谓“VUCA” —— 的环境中能够快速反应。VUCA 这个概念最早是美军发明的，用于描写新时期的战场局势。美军因为一直在打仗，非常喜欢搞管理实验和管理改革，容易出新思想，而且给商界提供了很多管理人才。西方商界也跟咱们中国的企业家一样，喜欢用战场比喻商场。 ![[英] 琳达•霍尔比契（Linda Holbeche） 著 刘善仕 眭灵慧 等译](https://piccdn3.umiwi.com/img/202007/22/202007222040229893766075.jpg) 如果商场是战场，仗都是怎么打赢的呢？ 老一辈企业家会告诉你组织的重要性。我们中国这么多年以来最重要的经验就是组织优势。历史一再证明，有组织的队伍一定打败无组织的队伍。 你搞好宣传和教育，你让全公司上下思想统一，你确保领导有威信员工有忠诚，你要求令行禁止如臂使指，你就能集中力量办大事。对比之下，如果一个公司的组织是一盘散沙，领导层山头林立员工军心涣散，那就必定什么事都办不好。 根据这个理念，有的公司动不动就弄个集体活动，以利于加强纪律和等级意识。有的公司会给员工搞日常性的“团建”，比如有的理发店每天早上当街高喊励志口号。 但是你注意到没有，这一套对新一代年轻人好像不是那么好使。有的九零后根本不管你什么纪律、威信和等级，一言不合说辞职就辞职。而很多公司 —— 特别是高科技公司，现在根本就不搞这一套，反而还都是好公司。 **那这是什么道理呢？难道说“组织”不重要了吗？** ＊ 事实是组织现在更重要了，但是你需要的可能不是传统的那种组织。“敏捷组织”这个词可能尚未流行，但是这并不是一个标新立异的概念。换一本别的书可能叫“扁平化”、“去中心化”、“让听得见炮火的人指挥”，其实都是一个意思 [1]。 这个意思是在这个新时期，如果你想做高级的业务，你需要更高级的组织形态。 跟同类的书相比，霍尔比契这本《敏捷组织》的好处是它是一本专业著作，写得很系统，有理论有文献有案例有问答，条理非常清楚。这本书中文版的译者眭灵慧先生，本身是一家高科技公司的副总裁，而且对管理学非常有研究。我仔细研读了这本书，还特意采访了眭灵慧。我帮你捋一捋敏捷组织的逻辑。 公司的竞争优势一般有三种。一个是“结构性”，也就是巴菲特说的“护城河”。比如你有一门特别领先的技术，或者一个特别知名的品牌，或者一个垄断特权，这些就是结构性的，是别人想抄都抄不走的优势。一个是“低成本”，比如现在越南工人工资低，以前中国对工厂环保的限制少，这也算是一种优势。 传统企业，要么像发达国家的超级大公司靠的是结构性优势，要么像发展中国家的公司靠低成本优势，在管理风格上都是向内看 —— 我把自己的人管好自己的事做好就行，外部因素对我影响不大。 但是现在很多高科技公司，特别是互联网行业的公司，面对的是一个 VUCA 的环境。技术大家都差不多，特权你没有，人才自由流动，业务在全球，市场随时变化，公司可能还是刚刚成立，那你的竞争优势是什么呢？是“差异化”。 你必须找到一个独特的市场定位，在这里做到极致，占据一席之地。这样的公司必须向外看，必须“以客户为中心”，这样的公司需要敏捷组织管理。 敏捷管理对公司高层和普通员工都提出了挑战。 ＊ 高层的挑战是如何才能既适应市场的变化，又保持自己的特色。如果你坚持一个不变的战略，说我就要生产这样的产品，那市场变了、消费者不再喜欢这样的产品了你怎么办？如果你干脆就没有战略，说我看市场上什么好卖就做什么，那你就不会在一个方向深耕，你的产品就没有真正的竞争力，也就谈不上差异化。 那高层到底应该坚持什么呢？答案是愿景和使命。比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意” —— 围绕这个使命，公司的技术可以不断更新，商业模式可以不断调整，但是这个使命不用变。有愿景和使命的公司就如同一台有了灵魂的机器。 有了愿景和使命，再去积累商业模式和技术上的竞争优势；确定了商业模式和技术方向，再去建设公司组织细节、匹配相关的人才。 眭灵慧的说法是，公司其他人员都可以随时变动，但是高层五六个人的核心团队必须稳定 —— 他们必须“上接天气，下接地气”。所谓上接天气，就是保证战略独特性，给员工讲一个好故事，树立价值观，让人们始终知道该选择哪个方向。 而下接地气，则是对人的管理。 ＊ 大多数中国企业现在仍然是传统的管理模式，讲究命令与控制。每年年底制定计划，通常要考虑未来三到五年的销售、利润和成本，而定计划的只是定计划，执行计划的人只是执行。这样的管理是把执行者当做工具。 高科技公司可不是这么干的。雷军说“小米没有战略”，任正非说“战略是打出来的，不是写出来的” —— 他们都要求敏捷适应市场变化。而这样的公司就不能用工具人了，你必须指望在一线奋斗的员工自己有想法、能给公司战略提出建议、甚至敢直接调动资源指挥行动才行。 这样的人才不是螺丝钉，管理这样的人得像职业足球俱乐部管理球星一样。你得真正以人为本，根据每个人不同的特长分配工作，而不是按照一个死板的岗位说明书安排人。你必须让人产生工作的愉悦感，你得关心每个人的成长进步。 眭灵慧为了研究高水平人才的工作模式，曾经专门在身后盯着一些人，看他们都在计算机上干些什么。他发现一个特别常见、但是公司 CEO 永远都听不到的人才离职原因：工作无聊。这些人在离职之前不是感觉焦头烂额，而是感觉没什么值得做的事情。 高水平人才最看重的是这份工作能不能让自己成长，所以他们关心的优先级是 —— **第一，有没有成就感；** **第二，使用的技术是不是世界领先；** **第三，公司组织是否令人愉快；** **第四才是工资收入。** 你看这是不是有点像有些球星，宁可少拿工资也不愿意到中超踢球？ ＊ 我还特意问眭灵慧，如果你们公司精心培养了一个人才，你会不会担心他的忠诚度呢？眭灵慧说高科技公司的管理恰恰不要求什么忠诚度。 高水平人才不是忠于某个公司，而是忠于自己的职业。他完全可以自由选择公司，他甚至可以同时服务几家公司，但是公司并不会担心他拿钱不好好做事、或者做损害公司利益的事情 —— 为什么呢？因为这样的人才都要树立自己在整个行业的口碑。 高水平人才都是社会化的。他们有自己的职业道德和职业文化，他们非常重视个人信誉。我自己观察到的情况正是这样，每个人都是宁可自己吃点亏也要拿一个好名声。其实高科技行业的圈子都不大，业内人士互相都认识，信誉实在太重要了。 高水平人才最不好管，其实也最好管。敏捷组织要做的就是把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥又容易互相合作。敏捷组织强调员工之间的横向交流，尽量减少管理层级，让一线员工能直接向高层提供反馈。敏捷组织既有明确的价值观和战略目标，又有灵活的组织文化，让人才来了就知道该干什么。 ＊ 现在中国互联网行业的公司几乎都已经敏捷化了。霍尔比契认为不仅仅是高科技公司，是所有公司、甚至包括像政府、学校、医院这些机构也都应该都敏捷化，敏捷组织一定超越传统组织 —— 但是我们都知道，中国绝大多数组织不是敏捷组织。整天讲纪律、上下级等级森严、高喊励志口号的那些组织肯定不敏捷。 也许这个道理是生产力决定生产关系。也许有些传统行业就是不需要敏捷。也许把一群人训练成一个拳头，集中力量办某些大事就是效率高。 但这个趋势是存在的。中国要产业升级，要把中国制造变成中国创造，要用创新带动新时期的经济增长，你不会敏捷不行。 更重要的是，现在很多传统行业都在跟高科技结合，比如几乎所有的汽车品牌都在搞人工智能自动驾驶，所有家电品牌都在搞智能家居。那么这些公司就至少需要一个二元管理模式：一部分人讲纪律和执行，一部分人讲敏捷。 而好消息是中国的年轻一代非常适合敏捷组织。眭灵慧感觉现在招人越来越好招，中国有足够多的高水平人才。中国的大学里正在传授现代化的管理思想和工作方式，中国还有越来越多的人有海外留学和工作经历，这些人不但适应、而且要求工作环境敏捷。 不爱听“命令与执行”那种老一套的东西可不是不爱国。全世界最先进的公司都是相似的，落后的公司各有各的落后之处。讲自由，爱分享，充分发挥自我，追求工作乐趣和成就感，这是所有高水平人才的共同特点，这跟会不会机器学习技术没关系。 组织有使命感有价值观自由敏捷，人才敢想敢干人人如龙，我们希望中国是这样的。 ## 划重点 敏捷组织要做的就是把工作充分模块化，把接口做好，让人才既能充分发挥又容易互相合作。 敏捷组织强调员工之间的横向交流，尽量减少管理层级，让一线员工能直接向高层提供反馈。 敏捷组织既有明确的价值观和战略目标，又有灵活的组织文化，让人才来了就知道该干什么。 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202007/22/202007222043461346927062.jpg)