# 《重新思考》7：开放社会及其敌人 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202102/21/202102211436485223233754.jpeg) 今天的标题用了卡尔·波普尔一本书的名字，你会体会到我为什么这么干。我们继续讲亚当·格兰特的《重新思考》。前面讲了很多促使自己、特别是促使别人重新思考的方法，这一讲的主题是怎样建立一个对重新思考友好的社区。它可以是一个小团队、公司或者学校。 个人也好社区也好，我们为什么需要重新思考呢？因为我们的观念、我们做的事都不一定是对的。你得先承认人的认识是有限的才行。 比如我们讲过奥赞·瓦罗尔的《像火箭科学家一样思考》。像 NASA 发射航天飞机这种事情，需要高度协调一致、需要严格执行，那真是得上下合力万众一心才能做成。可就是这样，哪怕设计思路、执行都没问题，最后火箭还是会出问题。挑战者号航天飞机解体是因为O型圈、哥伦比亚号航天飞机解体是因为掉了一块泡沫，这些都不是出事故那天才发生的问题，也不是操作失误。这些都是已经发生过好几次，以前都没事，虽然有人提出来但是都没被重视，形成了「偏差的正常化」，完了出事了。 所以没有完美的组织也没有完美的执行。瓦罗尔提出两个办法，一个是从失败中学习，另一个是从「差一点就失败」的例子中学习，都是来自外部的反馈，因为靠自己人主动反馈太难了。格兰特这本书，从组织文化的角度，提出了新的方法。 你需要考虑组织文化的两个维度。一个是安全感，一个是责任感。 * 在有安全感的组织里，人们不是战战兢兢动辄得咎的状态，不用担心自己突然被解雇，表现出来是自信、敢开玩笑，有话才敢说，才能刺激彼此重新思考。 管理学教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）有个研究是这样的。她深入到医院中去，想看看医生们找问题、挑错误的能力如何。医生是以团队的形式工作的，埃德蒙森让每个团队上报自己在一定时间内犯了多少个错误。我们知道医院里有各种错误，有时候给患者用药都能整错了。 结果埃德蒙森发现安全感高的团队报上来的错误更多。她一开始还以为这是因为安全感让人懈怠了。团队做事大大咧咧，自然就容易犯错。后来发现不是。 埃德蒙森用第三方统计的方法客观地收集了每个团队*实际*犯的错误，结果是安全感越高的团队犯的错误其实更*少*。他们上报的错误多，那是因为他们更诚实 —— 别的团队犯了更多的错误但是都不上报。安全感能让人敢于上报自己和别人的错误，而因为大家敢说话，能互相提醒，所以会更少犯错。 你看这个效应像不像新闻报道：一个地方的媒体上的坏消息少，并不等于这个地方的实际问题少…… 所以你希望自己的团队有安全感，让人敢说话。安全感来自互相尊重和信任，安全感带来开放的气氛。如果大家有安全感，你给人提建议他不会认为你在黑他。你不用担心今天一句话莫名其妙得罪了领导明天就会丢了工作。 * 怎样建立安全感，让人敢说话呢？格兰特本人亲自参与了相关研究，总结来说有两个办法。 一个办法大约可以叫做从「供给侧」出发，动员员工多给上级提意见。实验表明这种方法的效果只能持续一周：一周过后，领导们又会回到以前的状态，听到意见会难受，员工也不敢再提了。 另一个办法则是从「需求侧」出发，让领导本人先行动。 比如说，领导可以讲讲自己以前犯过的错误。说说当时被谁指出来，自己接受了，然后问题得到解决的案例。我有过从建设性批评中受益的经历，我真的需要你们的反馈。这样员工能感受到你的诚意，你也会因为是自己主动提的，有掌控感，而更能接受批评。 不过最厉害的办法是当众表达一下你的批评承受能力。我们知道大学里每门课程的最后学生会给教授打个分，可以自由地写各种评语，有的是直接说坏话。沃顿商学院有一次是这么干的，教授们把自己收到的坏话汇总在一起，自己当着所有人的面念出来！整个过程有一种喜剧效果，你看你们这么说我我也没咋地，我还给变成自嘲，学生们哈哈一笑，双方的安全感都倍增。现在格兰特每学年开学都会先给全班学生放一段这个自己念自己收到的负面评价的视频。 格兰特把这个方法教给了比尔·盖茨的妻子梅琳达·盖茨[1]。盖茨夫妻俩现在致力于比尔及梅琳达·盖茨基金会，这个基金会是个慈善机构，但是也像公司一样运营，有专家、有员工、讲究绩效，只不过他们不研究如何赚钱，而是研究如何花钱。  梅琳达学了这种自嘲，当着所有员工的面，念了一段自己收到过的批评，而且其中是直接爆粗口。格兰特拿着个视频对基金会的员工做了随机实验，证明的确有利于后来梅琳达和其他高层领导收到真反馈。而且有意思的是他们同时也收到了更多的赞美：正所谓批评自由，赞美就有意义。 但是只有安全感是不够的。我们还需要另一个维度，责任感。 * 只有安全感，没有责任感，人们就会待在舒适区，不做重新思考。只有责任感，没有安全感，人们就会进入焦虑区，不敢重新思考。只有当安全感和责任感同时具备，人们才会在学习区，实现“团结紧张严肃活泼”。 一说责任感肯定得有“追责”才行，出了问题得有人担着 —— 可是既然要追责，人们就可能会因为怕出事而不敢采取新动作，这里面有个矛盾。 杰夫·贝佐斯在亚马逊是这么解决这个矛盾的。他曾经在给股东的信中提出一个关键思想，就是“赌”。贝佐斯说一个创新举措，要是等到你证明它好用再去用，就已经来不及了，而且你很难证明。所以我们的做法是你要觉得这个想法行就先上，大胆尝试，如果到时候证明它不行，再改回来。 当然像这样的尝试肯定不能因为错了就惩罚当初的实施者，但是对错也得有个说法。建立责任感的关键是把决策本身和对决策的评估分开，交给不同的人做。 举个例子。银行高管有权力批准公司客户的大额贷款。有些公司获得贷款之后，经营状况不理想，没有按时还款，那么他们会再找到同一家银行，说你上次借给我的1个亿暂时还不上，你要想让我还钱，最好再借我1个亿，我把公司救活了，到时候一起还。而这种情况下，银行高管往往会愿意再次借钱给他。 为什么呢？因为如果不这么做，就等于是证明了自己当初借给他第一笔钱的决定是错的。经理会拿银行的钱拼命挽回自己的决策声誉。 正确的制度是评估那笔贷款的不应该是最初决定那笔贷款的人。一家公司来贷款两次，第二次贷款的审批人不能是同一个人。这就是制衡，责任感来自制衡。 * 既有安全感又有责任感，能接受别人的批评又不会在情绪上太敏感，关心公司又敢于提出质疑，这样的素质太难得了。所以最好从小培养。小时候学习唯唯诺诺、遇事能躲则躲的人，长大了不太可能变成人才。 格兰特列举了美国在教育方面的探索，我觉得值得咱们中国人借鉴。如果你的教育目标不是培养流水线工人，而是培养能创新有担当的高水平人才，你应该怎么做呢？ 有个八年级历史老师是这么干的。为了让学生认识到知识可以更新，现有的说法不是固定的，她特意搜集了一批 1940 年的美国历史教科书给学生看。学生们一看，哪怕是对于古代史，当年的说法跟现在教科书的说法都不一样。有些历史事件当年很重视但是现在不讲了，有些历史事件当年不重视现在却在大讲特讲。 注意八年级可是初中生啊。这位历史老师给学生留了一项作业，你从现在的教科书中任意选择你认为写得不够好的一章，你自己去做一番调查研究，你来重写这一章。 有个学生选择了民权运动。他说有一场华盛顿的游行，可能是因为最后一刻被取消了，没成功，就没有入选教科书。可是这场游行激励了马丁·路德·金啊，我认为应该入选。还有的学生说墨西哥裔和日本裔的士兵在二战中都曾经为美军作战，他们的贡献应该写入教科书中。你看这不就是主动学习吗？ 这位老师还告诉学生，现在还有些人在质疑纳粹大屠杀的真实性，你们能不能自己去检验一番，看看谁对谁错呢？让学生直面质疑。 还有个例子是让一年级的小学生学会建设性地批评。课堂上老师让大家画蝴蝶，学生们画好之后，老师让他们互相点评，指出对方哪里画的不够真实。然后大家再重新画一个版本。然后再批评，再画一版……就这样迭代到第六次，你都不相信小学生能画出如此精确的蝴蝶图像。而他们真正的收获是反馈有多么有效，他们能体会到集体中的安全感和责任感。 我们对比一下，相对于那些上一年级被老师捧着，上五年级被家长严厉批评，上初中学历史只知道死记硬背大事的年份和标准答案的学生，这样的教育是不是更可能出人才呢？相对于从小学就建立班干部体制的教育，这样的教育是不是更能训练领导力呢？ * 安全感的反义词是只看绩效。一味强调绩效会让人不敢尝试新方法，只用已经被证明有效的套路做事，不敢重新思考。责任感的反义词是领导一言堂，决策的是他，判断决策行不行的还是他，没有制衡。 科学哲学家卡尔·波普尔1945年有本书叫《开放社会及其敌人》，提出了“开放社会”这个概念。他那时候没有现在这种水平的心理学，但是我相信，如果波普尔读了格兰特这本书，他会同意，安全感和责任感是开放社会的必要条件。而且他会同意，对下只看绩效，对上一言堂，是开放社会的敌人。 其实波普尔说开放社会并不是在搞一个政治议题，他的出发点不是说怎么选举怎么限制权力。波普尔说开放社会，强调的是一个认识论问题。 开放社会的理念是大家不知道这个社会的正确发展方向在哪里，没有一个绝对真理为指导，我们必须一起摸索，才能找到下一个好方向。 你看这不就是创新型公司吗？开放不是说“对外开放”就叫开放：得鼓励互相反馈，能尝试又能承担责任，愿意重新思考，这才叫开放。 反过来说，封闭社会的特点是认为已经知道应该往哪走了。人们相信伟大蓝图已经绘就，我们只要按照那个蓝图走就行。在这样的社会里当然课本上写的都是对的，领导说的都是真理。这样的社会不需要重新思考。 重新思考是开放社会的特征，安全感和责任感是探索者的气度。 ## 划重点 建立一个对重新思考友好的社区，需要安全感和责任感。 只有安全感，没有责任感，人们就会待在舒适区，不做重新思考。只有责任感，没有安全感，人们就会进入焦虑区，不敢重新思考。 安全感来自信任，责任感来自制衡。 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202102/21/202102212136182994489380.jpg)