# 《怎样做成大事》4：经验与特殊 ![](https://piccdn3.umiwi.com/img/202307/31/202307311316310458063988.jpeg) 我们接着讲傅以斌的《怎样做成大事》这本书。请你先想象一个情境。 你们公司打算上一个大项目。董事长说：“这是一个全新的项目，我们一定要做出新意，给行业做个榜样，我们要做出轰动效应！项目要做出独特的艺术感，要用最新的技术、最大胆的设计！” 公司高管老李发言说：“这的确是一个全新的项目，而我们公司没有任何经验，我感觉其中有太多不确定性。咱们能不能把设计修改一下，尽量用成熟的技术？其中有几个关键任务我们不知道怎么做，能不能外包给有经验的公司来做？” 董事长说：“老李你这个人什么都好就是太保守。正因为是全新的项目，才应该让我们来做，我们就要第一个吃螃蟹。只要这个项目做成我们就能获得先发优势。以前没经验做过不就有经验了吗？我看那几个任务就交给咱们自己的子公司去做！” 请问，你认为董事长说得对还是老李说的对？ 根据傅以斌这本书的思想，没有任何疑问，绝对是老李说的对。董事长正在把公司推向灾难。 ✵ 傅以斌是丹麦人，丹麦法院有一次找他咨询，说准备搞两个大型IT系统：一个是把丹麦的房地产记录全部数字化，一个是把所有法律文件和法院行政往来数字化，问傅以斌有什么建议。傅以斌说应该先看看别的国家是怎么做的。 丹麦弄了个考察团，到各国考察一番，回来报告说别的国家都没做过这件事。那么傅以斌的反应是我们先不要做，太冒险了。 可是丹麦的政府部门一听别国都没做过，反而兴奋了！别人没有做过正是我们应该做的理由啊！我们做出来就有轰动效应！这种是政客最喜欢的项目。 ……然而事情的结果恰恰符合了傅以斌的预期，项目完成日期一推再推，预算严重超支，最终交付后也是各种问题极多，使用效果很差，甚至一时之间成了政治丑闻。 研究大项目多年，傅以斌得出的一个最重要的经验，就是不要做第一个做这件事的人。 ✵ 「先发优势」其实被高估了。对任何一个新市场，有率先进入的「先锋者（pioneers）」，有随后跟着进入的「移居者（settlers）」。有人统计了50个产品类别里的500个品牌，发现将近一半的先锋者都失败了，移居者的失败率只有8%。先锋者中即便是幸存下来的品牌，也只占据了所在市场份额的10%，移居者却占据了份额的28%。 有些看起来像是先发的公司其实不是最先发，比如苹果并不是第一个做智能手机的公司，第一个做智能手机的公司是黑莓。那些成功的所谓“早期市场的领导者”其实比真正的先锋者平均晚了13年才进入市场，他们是「后浪」、是「快速跟随者」。 最理想的策略是等前浪死在沙滩上之后，你从他们的经验教训中学习。 所以做大项目应该是不敢为天下先才对。老李的稳妥和保守符合做大事的气质。 ✵ 对做大事来说，经验，是无比重要的东西。 前面我们对比了设计悉尼歌剧院的乌松和设计毕尔巴鄂古根海姆美术馆的盖里，其实这两个人的成败还有一个关键因素：乌松在刚开始做悉尼歌剧院的时候，只有38岁；而盖里做古根海姆美术馆的时候已经62岁了。他们有巨大的经验差异。 设计师在项目建造过程中的发言权是很小的，推动项目的是各路大人物。在场谁有权力，谁没有权力？各方的利益诉求如何，你怎么说服一个利益攸关方？如果你看中一个人，怎么把这个人留下来为你所用？使用什么样的手段才能确保项目设计一直在你的掌控之中？ 这些道道对项目成功的重要性，不亚于建筑美学和土木工程学。而这样的道理是不会写在书本上的，你只能在工作中积累经验。 乌松那时候完全不懂政治操作，被人家像小孩一样随意摆弄。盖里年轻的时候其实也吃过这样的亏，但是他幸运地存活下来而且学到了，所以等盖里开始做古根海姆美术馆的时候，他已经非常懂行。 这些道道都属于我们专栏常说的「默会知识（Tacit Knowledge）」，也叫隐性知识。类似的经验还包括专家的独特眼光，那本质上是神经网络的训练和输出，具体的参数难以用语言明说。有很多事就好比骑自行车，如果你没骑过，看再多本书也不知道该怎么骑 —— 你非得真骑过才能知道。 以我之见，经验的重要性还在于它能让你「入圈」。你一个初来乍到的外行想要做那么大的事，没有内行帮忙哪行呢？ 然而大项目恰恰有个普遍特点：人们总爱藐视经验。 ✵ 傅以斌举了大量例子。比如西雅图市想在某条高速公路下面挖一条隧道。本来挖隧道这种项目有很多现成的经验，有成熟的公司直接就能做，钻掘机也是标准的 —— 但西雅图市政府不想挖一条一般的隧道，他们非要挖史上第一条“超宽隧道”，要求任何一点都至少能并行两车道。 而那样的隧道，甚至连适合的钻掘机都没有。得花8000万美元定制一台，这个价格是标准钻掘机的两倍。既然是全新定制的机器，就没有现成的使用和维护经验，果然项目才进行到1/9，机器就坏了。光是把机器从隧道里拿出来维修，就用了两年外加1.43亿美元的额外花费…… 大项目不是消费电子产品。手机的技术越新越好那是因为技术路线图早有安排，而且出厂前已经测试无数遍了。工程上的新技术往往就是*新*技术，可能之前就没人用过，它不靠谱的可能性极高。 可往往越是大项目，越喜欢新技术。 最讲究「新」的大项目就是举办奥运会。而傅以斌统计，1960年以来不管是夏季还是冬季所有奥运会，全部超出预算。而且平均超支比例是157%。在傅以斌团队统计的二十多个项目类别中，奥运会超预算的程度位列第二，仅次于“核废料存储”那个世界难题。 一方面，奥运会的制度设计就是由各个国家轮流举办，这就等于是刻意让新手办。再者，举办国也不愿意请有经验的人来帮忙，大项目肯定要交给本国公司。再加上谁办奥运会都想弄个轰动效应，要更新更高更强……这些因素综合在一起，奥运会超支简直太正常了。 ✵ 可是有些项目明明可以使用别人的经验，也不用。这里面有个根本问题是每个项目的主办者都认为自己这个项目是独特的，这一次跟别的不一样。这其实是一个错误认知，傅以斌称之为「独特性偏见（Uniqueness Bias）」。 其实道理很简单：你以为你是特殊的，但是每个人都以为自己是特殊的，跟所有人的特殊相比，你这个特殊并不特殊！但是你很难相信自己并不特殊。 当然，项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。这是项目的定义。但是创造独特性成果——并不意味着，你的路径也必须独特。 丹尼尔·卡尼曼有个典故。当时他跟几个教授在合作写一部心理学教材，他们认为根据现在的速度，一两年就能写完。别人编写类似的教材通常要用7-10年时间，而且很多根本就没写成。卡尼曼等人觉得我们肯定用不了那么长时间，我们不一样 —— 结果他们实际花了8年才写完。 卡尼曼提出，当你要预测自己做一个项目要做多久的时候，不要使用内部视角，把自己当做基准 —— 而应该使用「外部视角」，把自己只当做一个类别中的普通一员，用那个类别中其他人花的平均时间作为对自己的预测。 这听起来不是很合理 —— 因为毕竟别人是别人，你是你 —— 但实际上这是最好的办法。 比如前面提到过的传记作家罗伯特·卡罗，本是个做事非常靠谱的人。有一次他要写一本传记，预估9个月到一年就能写完。他的估算听起来挺合理：作为记者，卡罗平常的工作节奏是三个星期写一篇专题报道，而那个报道的字数相当于一本书中的一章。那假设一本书有12章，每三周写一章，9个月岂不是足够了吗？ 结果卡罗花了7年才写完那本传记，最后搞到家庭遭遇经济困难。 卡罗后来了解到，其他传记作家写一本书也都需要七八年。显然写书跟写报道不同，别人都知道，但是你不知道。 ✵ 估算项目完成时间的方法都是所谓「锚定和调整（anchoring and adjustment）」：先找个现成的参照物作为锚定，再根据这个项目的特殊情况进行调整。 卡罗和当初卡尼曼的错误都在于他们把自己一时间的推进速度作为参照物了，殊不知那是不可靠的。正确的做法是使用同类项目别人的完成时间做为锚定。 因为那些很有可能会发生、而你想不到的事情，都在别人身上发生过。 比如你想要翻新厨房。内部视角是看看要用什么材料、多大面积、更换哪些家电，认为花这么多钱和时间就够了。可是开干之后，你会发现地板的支撑有问题、墙里边的电线布局不符合新的规范、干活过程中不小心打碎了东西等等一大堆问题。而如果使用外部视角，直接问别人类似的房屋翻新厨房都花了多少钱和时间，简单取个平均值，就会是准确得多的估算。 ✵ 能用外部视角锚定，最大难点是你得有数据才行。而这正是傅以斌的独门看家利器。他用了几十年时间建了一个包含各种类别的项目数据库，这个数据库最大的一个作用就是帮人估计做项目所需要花费的时间和金钱。 这是个很好的生意，因为项目方必须有精确估算，才好向投资方交差……而没有傅以斌的数据库，项目方往往会错得离谱。 现实是哪怕数据库里没有跟你这个相似的项目，哪怕你用一个不同门类中稍微有点接近的项目作为参考，这也比自己凭空瞎想强得多。 别人做花费多少，这是最重要的经验。 ✵ 认为自己很特殊，我们这次不一样，是一种浪漫的想象。 做大项目恰恰需要的是不特殊论、需要脚踏实地，需要使用尽可能稳妥的方法。如果你难以遏制“我们不一样”的冲动，可以想想帝国大厦。帝国大厦的设计并无出奇之处，用的都是当时的成熟技术，参与建设的都是最有经验的人，它没有刻意追求新奇和变化。 因为建设者知道，只要帝国大厦能建成，它就是世界第一，它就是轰动效应 —— 这件事本身已经足够浪漫了。 不谙世事的青年总幻象要以自己独特的方式赢。有经验的人却知道，能赢就已经十分难得了。 ✵ 我们这一讲说了那么多经验的重要性、外部视角、不特殊，但是我猜，你还是会继续有独特性偏误。不信的话，我问你两个问题。 第一个问题：如果你还没找到另一半，你对结婚对象的要求是什么？ 第二个问题，你认为中国经济将会怎样？ 你距离结婚越远，想象中另一半的条件就越好。 你可能认为中国经济是独特的，你说人类历史上从来没有发生过像中国经济这样大体量的高速增长，我们已经打破了一切经验。 现实是，你最好参考一下周围的朋友都跟什么样的人结婚。以及，亚洲很多经济体的经验都是中国可以借鉴而且曾经借鉴了的，中国模式只是亚洲模式的一个例子。 ![](https://piccdn2.umiwi.com/uploader/image/ddarticle/2023073115/1815468570272957036/073115.jpeg) ## 划重点 1.做大项目一个最重要的经验，就是不要做第一个做这件事的人。 2.你以为你是特殊的，但是每个人都以为自己是特殊的，跟所有人的特殊相比，你这个特殊并不特殊！ 3.估算项目完成时间的方法都是所谓「锚定和调整」：先找个现成的参照物作为锚定，再根据这个项目的特殊情况进行调整。